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Jose María Pascual Managing Partner de IBM Global Services para España, Portugal, Grecia e Israel

Jose María Pascual
Managing Partner de IBM Global Services para España, Portugal, Grecia e Israel

Uber, Airbnb y Etsy son marcas innovadoras que han cambiado para siempre la forma de hacer negocio. Estas firmas de nuevo cuño hacen gala de un nuevo estilo de interactuar con sus clientes y también se caracterizan por atreverse a utilizar tecnologías ya existentes de forma innovadora, generando nuevos modelos de negocio y revolucionando sectores tradicionales.

Se trata de empresas disruptivas, que no desplazan de forma gradual a otros actores de la industria, sino que remodelan por completo el sector en el que operan, arrasando todo lo que encuentran a su paso.

Por tanto, ¿cómo pueden gestionar los directivos la amenaza de esta nueva e inesperada competencia con modelos de negocio muy diferentes? ¿O el acecho de actores externos que se mueven hacia su sector?

Encontrar respuestas a estas preguntas es el objetivo del nuevo estudio de IBM “Redefiniendo los límites: Conclusiones de la Encuesta Global a Consejeros Delegados y Alta Dirección”. El entorno competitivo está experimentando grandes alteraciones, y es difícil predecir cómo evolucionará. Este estudio revela cuáles son las expectativas de los directivos sobre el futuro, cómo identifican nuevas tendencias y cómo están posicionando sus organizaciones para que prosperen en la era de la disrupción.

Una de las conclusiones más reveladoras del informe es que del total de las compañías analizadas, aquellas con una rentabilidad más alta y que son percibidas por el mercado como  líderes en innovación, también llamadas precursores, –solo el 5% de la población analizada– se diferencian por varios aspectos: están preparados para reconocer y “combatir” a los nuevos ‘invasores’ digitales, son capaces de utilizar sus mismas tácticas, exploran oportunidades en mercados, tratan de eliminar burocracia para ser más ágiles y apuestan por avanzar en innovadoras áreas tecnológicas como la computación y los sistemas cognitivos. Los sistemas cognitivos se diferencian en que no se programan como los ordenadores actuales, sino que pueden entender el lenguaje natural, razonar y aprender.

En virtud de los resultados del estudio, las empresas se ven abocadas a afrontar tres iniciativas clave para prepararse ante la competencia:

1)      Prepararse para la llegada de los ‘invasores’ digitales: hasta ahora, el mayor riesgo para un negocio solía ser un nuevo competidor, con una oferta mejor o más barata, que hacía que fuera relativamente sencillo cambiar de estrategia. Hoy en día, la nueva competencia suele ser invisible hasta que es demasiado tarde. Las empresas arraigadas suelen verse amenazadas por modelos de negocio totalmente diferentes, así como por empresas más pequeñas y ágiles, que no cargan con infraestructuras heredadas.

Dos tercios (67%) de los ejecutivos aprecia la convergencia de industrias como un factor importante de cara a los próximos años. Y el 72% de los encuestados afirmó que la tecnología es el factor más importante que está transformando el entorno competitivo. A pesar de que están de acuerdo en su relevancia, no están tan seguros de su impacto y cómo aprovecharla en su beneficio.
2) Adoptar una visión panorámica: muchos de los directivos encuestados admiten que es complicado identificar a tiempo los nuevos desafíos. De hecho, a la hora de identificar y explorar nuevas tendencias y tecnologías, solo la mitad de los ejecutivos reconoce tener en cuenta la opinión de sus clientes, mientras que la mayoría sigue utilizando técnicas convencionales. Sin embargo, la mayoría de los directivos anticipa un cambio en la forma en que las organizaciones se relacionan con los clientes. El 66% de ellos tiene como objetivo centrarse en las comunicaciones personalizadas, un 22% más que en el estudio realizado en 2013, y el 81% planea generar más interacción digital, un incremento del 19% respecto a hace dos años.

Una de las conclusiones del estudio es la necesidad de adoptar una visión panorámica. Estas organizaciones no pierden de vista a sus rivales, pero prestan aún mayor atención a sus clientes, y también son capaces de distinguir las tendencias tecnológicas que revolucionarán sus empresas: la computación cognitiva, la nube, las soluciones móviles y el Internet of Things (IoT).

3) Ser el primero, ser el mejor, o no estar:

Parte de los directivos consultados también hace referencia a los beneficios de la computación cognitiva a la hora de generar nuevos descubrimientos y tomar decisiones mejores y más informadas dentro del contexto de los clientes individuales, ya que la computación cognitiva permite a los negocios analizar los datos sobre los consumidores, crear modelos predictivos y hacer seguimiento de las necesidades cambiantes de estos. Desde su punto de vista, las tecnologías cognitivas proporcionan el camino hacia nuevos niveles de personalización respecto a los consumidores a raíz del análisis de enormes volúmenes de datos y a la extracción de mayor conocimiento.

Además, cuatro quintas partes de los directivos (CxOs) están experimentando con modelos de negocio alternativos o piensan hacerlo. De hecho, según el estudio de IBM, los encuestados más innovadores –los precursores– son un 25% más proclives tanto a cambiar su modelo de ingresos como a reconsiderar los segmentos y tipos de consumidores objetivo, frente a otros que respondieron que prefieren utilizar recursos ya existentes en sus organizaciones.

¿A qué se debe este profundo deseo de ser el primero? La velocidad con la que evoluciona la tecnología se está acelerando y no llegar el primero a un determinado mercado es un riesgo que las empresas no pueden permitirse, de ahí que los ejecutivos de empresas precursoras consigan serlo gracias a una visión panorámica, modelos de negocio disruptivos y apuesten por nuevas y avanzadas tecnologías como la computación cognitiva. Ninguna tecnología puede predecir el futuro, pero utilizando la analítica cognitiva y predictiva para examinar los datos en tiempo real, los directivos líderes pueden hacer una estimación del futuro con un gran nivel de confianza. Esto marcará la diferencia desde este mismo momento.

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(*) Artículo publicado originalmente en Executive Excellence el 26 de enero de 2016.

04/12/2015
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Jose Miguel Rico de la Hera. Interactive Experiencie Leader for Spain, Portugal, Greece and Israel at IBM

Jose Miguel Rico de la Hera.
Interactive Experiencie Leader para España, Portugal, Grecia e Israel en IBM

Hace pocos días teníamos en la prensa noticias acerca de las profecías que (no) se habían cumplido de todas aquellas que Marty Mac Fly y el magnífico chiflado Doc hicieron en la primera de las entregas de Regreso al Futuro.

Me vino a mi cabeza mis inicios profesionales en el grupo de e-business de la antigua Price con Alvaro Castells y Cesar Calleja y todas las promesas e innovación que nos traía esta última nueva “moda” de consultores. Recuerdo que pregonábamos la transformación que el e-biz traería a nuestros clientes, y siempre recordaré que en el último estadio de la evolución del e-business estaba la transformación de los modelos de negocio. A mí en aquella época (la verdad es que estaba muy tiernito) todo aquello me parecía maravilloso y me lo creía a pies juntillas…mientras esperaba y esperaba que aquella revolución llegara….

Todos recordamos como a finales de los 90 el e-business se iba a comer el mundo, las tiendas físicas iban a desaparecer, las empresas de logística capaces de distribuir los bienes que adquiríamos por internet iban a dominar el mundo, los inversores perdían el norte y el oremus con las nuevas ideas y portales internet…

Con el cambio de década y de siglo, las tornas cambiaron y todo lo que olía a .com quedaba marcado como quedaban señalados los leprosos en el siglo XV, nadie confiaba en este concepto: ni inversores, ni empresarios, ni profesionales y el público en general dio la espalda a este mundo… y sin embargo muchos años después tenemos aquí la locura de la “digitalización”, todos los sectores, todas las actividades quieren ser digitales, UBER transforma el sector del transporte, Airbnb cambia radicalmente y amenaza al sector hotelero (recomiendo la lectura de un fenomenal artículo de elespanol.com acerca del fenómeno Airbnb), BBVA nombra CEO a su antiguo director digital… ¿Puede ser esta la señal que la revolución que esperábamos a finales de los años 90 ya está aquí? ¿Es este el milagro que llevábamos tanto tiempo esperando?

Sinceramente, creo que estamos en medio de una enésima revolución, que está tocando algunos sectores que hasta ahora se habían visto “moderadamente” afectados por el efecto digital. Pero este proceso no ha parado nunca, siempre ha estado ahí. Nadie puede negar que la “digitalización” ha impactado ya de lleno en algunos negocios (por ejemplo el mercado musical se ha transformado radicalmente desde el inicio con las plataformas P2P de napster hasta el modelo de spotify actual) pero quizás estemos llegando ahora a un momento en el que el número de sectores y de impacto que sobre los mismos puede tener esta transformación digital haga que el fenómeno se haga mas imparable y mas esencial para nuestras propias vidas.

En cualquier caso el fenómeno está aquí para quedarse y las oportunidades de transformación apenas han comenzado, por ejemplo pensemos en el ejercicio de comprarnos una casa y comparémoslo con el de hace 20 años ….el proceso de búsqueda e identificación se ha mejorado enormemente a través de portales que como Idealista han transformado y optimizado este proceso de búsqueda tanto para compradores como para vendedores. Pero, ¿qué pasa una vez que se ha seleccionado una vivienda e incluso hemos rastreado la mejor hipoteca por la red? El proceso de compra de la misma (con la consabida aceptación y contratación de la hipoteca para aquellos que precisamos de ella)…seguimos con un proceso y una operativa que apenas se ha mejorado en los últimos años quizás al tratarse de un proceso altamente regulado… Será posible que ese proceso (como muchos otros) se siga transformando. Seguro que sí….

Mi intención es escribir todos los meses sobre este fenómeno, compartir mis reflexiones y que este apartado se consolide como una plataforma de diálogo y de compartir ideas acerca de esta transformación que nos ha tocado vivir y disfrutar.

*Esta entrada fue publicada el 2 de diciembre de 2015 en linkedin.com/pulse/revolucion-digital-jose-miguel-rico-de-la-hera

Carmen García García, IBM Commerce Leader, SPGI

Carmen García García, IBM Commerce Leader, SPGI

Cuando hablamos de Transformación Digital, engagement es una de las palabras que suenan con más fuerza. Carmen García, directora de IBM Commerce nos explica en esta entrevista, qué soluciones ofrece IBM para conseguir el compromiso y la fidelidad de clientes y consumidores.

Carmen, ¿qué idea hay detrás del concepto de engagement y cómo podemos ayudar a nuestros clientes en este sentido?

Cuando hablamos de engagement, estamos hablando de compromiso, detrás del cual siempre hay personas. Desde nuestra unidad aspiramos a ayudar a nuestros clientes a conseguir un mayor compromiso, tanto con sus clientes, como con sus proveedores y socios. A mí me gusta decir que IBM Commerce es la unidad que ayuda a nuestros clientes a reinventar las experiencias que tienen en la relación con sus propios clientes, consumidores, proveedores y socios.

¿Cómo se posiciona la unidad de IBM Commerce en la Agenda Digital de los clientes?

IBM Commerce, es uno de los pilares de la agenda digital. La era digital es la era de las personas. De hecho, ya no hablamos del B2C y del B2B sino del C2B, de una economía en la que el cliente está en el centro de los negocios.

En concreto, ¿a qué retos intentamos dar respuesta?

En un momento en el que existe exceso de oferta y en el que los consumidores se pueden cambiar de una marca a otra con un click, el reto al que se enfrentan las empresas es conseguir clientes no sólo que les compren, sino que les recomienden. Para ello, es preciso conseguir el engagement de tus clientes con tu marca, con tu compañía.

Como explicó Deepak Advani, líder mundial de nuestra unidad, en Amplify, nuestro evento anual con clientes, el engagement se consigue cuando llegas al corazón de las personas, a las emociones. Marcas como Apple consiguen despertar nuestros sentidos no sólo cuando interactuamos con sus productos, sino desde el momento en que recibimos uno de sus dispositivos, desde el packaging, hasta las experiencias de compra o el servicio al cliente y, en general, en cualquier interacción que tenemos con la marca. Apple es un perfecto ejemplo de una marca que ha conseguido el engagement de sus clientes, que, además, son los mejores embajadores de la marca. ¡Sólo hay que ver sus resultados!.

Serendipity es el lema de vuestra unidad. ¿Qué tiene que ver con IBM Commerce?

El término Serendipity hace referencia a la confluencia de lo inesperado para producir el momento perfecto. Puede ocurrir cuando una marca parece leer tu mente y es capaz de ofrecerte lo que necesitas en el momento adecuado, llegando a tus emociones. Esa capacidad es necesaria para conseguir el engagement de los clientes y eso es lo que hacemos con nuestras soluciones: crear experiencias diferenciales e ingeniería de momentos Serendipity que toquen las emociones de las personas. Todo esto pasa necesariamente por la personalización y nos obliga no sólo a conocer a los clientes, sino a entenderles en contexto y a escucharles.

Parece difícil de conseguir…

Los ingredientes están ahí, el universo de datos (los corporativos, los de comportamiento, los de las redes sociales, los que podemos incorporar, como por ejemplo, el tiempo), y la tecnologías predictivas y cognitivas también. Mezclándolos adecuadamente podemos conseguir esos momentos Serendipity. Un ejemplo de cómo las tecnologías, en este caso Cognitivas, nos lo facilitan, es el Personal Insight, que permite definir un perfil de personalidad con un texto mínimo de 3000 palabras. Imagínate poder dirigirte a tus clientes de la manera que más se ajuste a su personalidad.

¿Cómo se integran las capacidades cognitivas en IBM Commerce?

La primera noticia es que los Headquarters de IBM Commerce se han mudado a la Costa Oeste, al lado de Watson West. Queremos estar junto a los expertos cognitivos para aprovechar al máximo sus capacidades aplicadas a Commerce. De hecho, en San Francisco tenemos un ThinkLab en el que podemos extraer el máximo valor de nuestra alianza con Facebook, con Research y con los ingenieros expertos en Cognitive.

Desde el punto de vista de soluciones, potenciaremos nuestros momentos Serendity cuando integremos APIs de Watson como Personality Insight, Message Resonance o Tonner Analyser que permiten dirigir mensajes a personas con las palabras que mejor les encajen. En el área de Commerce, uno de nuestros partners, Fluid, ha desarrrollado un recomendador que permite “Interactive eCommerce Experiences”.

Invito a todo el mundo a acercarse en el evento IBM BusinessConnect 2015 al área de soluciones de IBM Commerce y nuestro teatrillo para poder seguir hablando de Serendipity y de nuestras soluciones.

Gabriel Mateos, Director de IBM Systems Hardware para España, Portugal, Grecia e Israel

Gabriel Mateos, Director de IBM Systems Hardware para España, Portugal, Grecia e Israel


Por Gabriel Mateos, @Gabriel_Mateos (*)

Las nuevas tendencias tecnológicas, como el big data o el cloud computing, exigen cada vez más a los actuales sistemas informáticos y el enfoque tradicional del sector tecnológico ya no es suficiente y debemos cambiar de paradigma. Un ejemplo es la ley de Moore: son muchas las voces que comienzan a discrepar de su vigencia en la actualidad, ya que el desarrollo de nuevos semiconductores empieza a encontrarse con los límites de la física. Lo que necesitamos ahora es una nueva aproximación, más innovadora, que nos ayude a aumentar la escalabilidad de los servidores en los centros de datos, de manera que puedan gestionar las actuales demandas de las nuevas cargas de trabajo.

Esa es, en gran parte, la lógica que hay detrás de la creación de OpenPOWER Foundation, un movimiento tecnológico iniciado por Google, IBM, NVIDIA, Mellanox y Tyan en 2013 y que ahora respaldan 111 empresas y otras organizaciones en 22 países.

Todos sus miembros se han reunido recientemente para celebrar el primer OpenPOWER Summit y han dado a conocer diez desarrollos de hardware que muestran el impacto de OpenPOWER como caldo de cultivo para el desarrollo de nuevas tecnologías. Entre estas innovaciones se incluyen el primer servidor OpenPOWER disponible comercialmente, el primer chip POWER a medida en el mundo y un nuevo servidor de alto rendimiento.

Es hora de ir más allá del puro diseño en torno al procesador y adoptar un nuevo paradigma que tenga en cuenta el software, los materiales post-silicio y lo que es más importante, las ventajas de un ecosistema abierto y colaborativo.

Ninguna compañía por sí sola será capaz de hacer frente a los sistemas que se necesitarán para gestionar el creciente número de centros de datos en el mundo. Por eso, la iniciativa OpenPOWER garantiza la disponibilidad del hardware y el software necesario para un desarrollo abierto y permite que otros tengan autorización sobre su propiedad intelectual.

La influencia de OpenPOWER sobre los centros de proceso de datos es tan importante que podríamos hablar incluso de hasta diez factores significativos. Son los siguientes:

1. Como ha demostrado la revolución de Linux en el software, la clave para una innovación rápida y continuada es un desarrollo abierto y colaborativo. OpenPOWER traslada ese mismo principio a los servidores. De hecho, es la primera y única arquitectura de servidor abierta del mundo.

2. Los ecosistemas y la tecnología abiertos son seguros: todo el mundo puede ver el código fuente.

3. La tecnología OpenPOWER puede ser la base para una transformación nativa. Por ejemplo, mediante bloques de construcción tecnológicos procedentes de OpenPOWER Foundation vía China POWER Technology Alliance, China ya dispone de las herramientas para crear un ecosistema tecnológico seguro desde cero, por sí misma y para sí misma.

4. OpenPower permite personalizar. La explosión de datos (Big Data) exige que los sistemas se desarrollen en torno a las cargas de trabajo que hacen un uso intensivo de la información. OpenPOWER permite que las organizaciones personalicen los sistemas con el fin de cubrir estas necesidades concretas.

5. A las empresas les gusta la seguridad de comprar tecnología abierta porque garantiza una continuidad en su suministro y diversas opciones adicionales.

6. La arquitectura OpenPOWER es completamente abierta, sin puntos de control en el diseño.

7. La oportunidad en OpenPOWER reside en las habilidades de cada organización, no en el acceso a la tecnología y ofrece la capacidad de crear soluciones nuevas en la plataforma abierta.

8. La tecnología OpenPOWER incluye algunos avances tecnológicos, como una prestación única de interfaz que permite a los socios desarrollar sus soluciones basándose en el chip POWER8, sin problemas de latencia.

9. La tecnología OpenPOWER permite el acceso a una amplia gama de clientes, desde grandes centros de datos empresariales, hasta los centros de datos más pequeños.

10. OpenPOWER proporciona un foro para la colaboración con una amplia variedad de socios y permite buscar nuevas maneras de diferenciación en el mercado.

Dadas las necesidades actuales del mercado en un sector que cambia con tanta rapidez, creo que no falta mucho para que la colaboración a través de ecosistemas abiertos sea el único camino hacia la innovación para cualquier tipo de tecnología empresarial.

(*) Artículo publicado originalmente en IT User el 11 de septiembre de 2015.

Álvaro Saavedra López,     Experto de Soluciones Riesgos y Fraude de IBM

Álvaro Saavedra López,
Experto de Soluciones Riesgos y Fraude de IBM


Por Álvaro Saavedra

“Fintech” viene de la contracción de las palabras inglesas “finance” y “technology”. Según la definición de Wikipedia, engloba a los servicios o empresas del sector financiero que aprovechan las tecnologías más modernas para crear productos innovadores.

Sin embargo, al ser un término bastante reciente existen diferentes interpretaciones; así, otras personas se refieren a fintech como “compañías tecnológicas que ofrecen servicios financieros al margen de las grandes compañías tradicionales”.

Fintech es a día de hoy uno de los sectores más interesantes por las grandes expectativas, ideas e inversores que genera. Ideas y servicios… ¿cómo cuáles? Aquí es donde entra en juego la creatividad del emprendedor y su visión sobre qué necesita el mercado. Pagos y transacciones, banca online, negociación de mercados, gestión de materias primas, financiación colectiva, desarrollo de sistemas de seguridad financiera, asesoramiento online, monederos digitales… Las posibles combinaciones para desarrollar y crear una startup que se denomine fintech son tantas como las que imagine quien se lanza a la aventura. Todo en el entorno de páginas web, aplicaciones móviles, o con gestión más tradicional, pero dentro de entornos tecnológicos.

En el sector financiero, todavía poco acostumbrado a la disrupción de competidores externos, la aparición de las startups fintech, que combinan un uso eficaz e imaginativo del talento, ha creado una sensación de alarma. La posibilidad de que la banca sea desintermediada como antes lo fueron otras industrias empieza a ser objeto de debate en diferentes fórums y medios de comunicación.

En 2014, la inversión mundial en empresas fintech se triplicó respecto al año anterior, llegando a los 12.200 millones de dólares. Según un estudio de la empresa Accenture, una parte muy importante de estas inversiones se situó en Estados Unidos, pero en el mismo informe se destaca que Europa es el mercado donde más crecen este tipo de inversiones, con un aumento de un 215% en 2014 respecto al año anterior, lo que representa unos 1.480 millones de dólares.

Dada la variedad de servicios que prestan las fintech, las podríamos intentar clasificar -en función de su posición frente al negocio bancario- dentro de los siguientes grupos:

- Las que sirven a segmentos de clientes no interesantes para los bancos. El ejemplo más destacado son las plataformas de crowdfunding y P2P lending, que financian ideas y empresas que difícilmente podrían materializarse de otra manera.

- Las que aprovechan ineficiencias en los procesos bancarios y prometen un mejor servicio. En general utilizan la tecnología para ofrecer un servicio más rápido y barato que el ofrecido por los bancos. El ejemplo más destacado lo tenemos en la compra-venta de divisas donde, a través de plataformas, las empresas fintech ponen en contacto a compradores y vendedores de divisas para que realicen su transacción de manera mucho más rápida y barata.

- Las que compiten directamente con los bancos ofreciendo servicios similares a los mismos clientes objetivo. Generalmente en sectores rentables como la Banca Privada, donde el tratamiento personalizado que ofrecen los bancos a sus clientes está siendo amenazado por herramientas de gestión de carteras y planificación financiera que construyen un perfil de riesgo y un asesoramiento personalizado a través de cuestionarios al cliente y sofisticados algoritmos matemáticos.

- Las que construyen sobre las infraestructuras existentes de los bancos, a nivel tecnológico, de datos y de cercanía al cliente, para ofrecer nuevos servicios, como pago por móviles, agregadores o empresas de Big data. Lo que aparentemente es una relación de win-win (el cliente se beneficia de una mejor oferta de servicios y los bancos y empresas fintech se reparten el nuevo mercado) es en realidad la gran amenaza para la banca tradicional, al perder la relación con el cliente. Es en este entorno donde no solo aparecen las fintech sino empresas como Google, Amazon o incluso no tecnológicas, como Starbucks que, basándose en su elevado conocimiento del cliente, podrían llegar a convertir a los bancos en meros proveedores de servicios.

- Y, por último, aquellas que ofrecen productos y servicios disruptivos capaces de transformar la industria financiera con el ejemplo más claro de Bitcoin y su estructura descentralizada (blockchain). Para entender sobre la tecnología de blockchain y cómo puede ser aplicada es especialmente recomendable el artículo de Arvind Krishna “Blockchain: It Really is a Big Deal”.

Ante todo lo anterior, lo que sí que parece claro es que la banca comercial tradicional necesita evolucionar hacía una banca digital si quiere mantener su posicionamiento en este nuevo entorno. Pero ¿qué es la banca digital? Podría definirse como aquella capaz de establecer una relación con los clientes en cualquier momento y en cualquier lugar, aprovechando el poder de los datos y proporcionando una experiencia única al cliente. Un ejemplo es el de Tangerine Bank, diseñado para el mundo digital; inicialmente nació sin ningún tipo de oficinas y en su lugar ha desarrollado el concepto de “cafés” como lugar de interacción y socialización con los clientes. Con gran sencillez y simplicidad de productos y de diseño, busca ser atractivo para los nativos digitales (millennials), con servicios como Save Anywhere™.

El camino hacia la banca digital ya está en marcha y no tiene vuelta atrás. La transformación digital implica cambiar el negocio. IBM posee las capacidades y tecnología necesarias para ayudar a los bancos a evolucionar hacia el mundo digital y proporcionar esa experiencia de cliente superior. Estamos hablando básicamente de proporcionar todas aquellas capacidades necesarias que permitan una interacción avanzada con los clientes (movilidad, multimedia, procesamiento del lenguaje natural, asesores virtuales, etc.), omnicanalidad (soporte multicanal, procesos sin fisuras entre dispositivos y canales, etc.) y personalización (visión 360º de clientes, información contextualizada, monitorización de la experiencia de cliente, etc.).

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No basta con la mera implantación de soluciones tecnológicas. Es necesaria una revisión exhaustiva del modelo operativo de la entidad y una reestructuración profunda de la cultura digital, servicios centrados en el cliente y modelos de incentivación, como iniciativas críticas que deben abordar las entidades bancarias en su programa de transformación al modelo digital.

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