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Álvaro Saavedra López,     Experto de Soluciones Riesgos y Fraude de IBM

Álvaro Saavedra López,
Experto de Soluciones Riesgos y Fraude de IBM


Por Álvaro Saavedra

Sin lugar a dudas, los bancos tienen una mejor y más valiosa información sobre los consumidores que cualquier otro tipo de empresa. Los bancos saben el nivel de ingreso aproximado de sus clientes en función de las cantidades que depositan en sus cuentas de manera regular y cuál es el gasto de sus clientes basado en el dinero que mantienen y mueven en sus cuentas. Los bancos conocen en qué empresas sus clientes gastan el dinero con base a la información de los pagos de tarjetas de crédito y débito, pagos en línea, transferencias, e incluso los cheques emitidos, lo que les proporciona también una gran comprensión de qué tipos de bienes y servicios el cliente está comprando. Conocen también exactamente cuándo los clientes hacen la mayor parte de estas compras y dónde estaban cuando se hizo la compra.

Y, con un poco de trabajo, los bancos pueden determinar algunas otras ideas muy interesantes sobre el comportamiento de gasto de los consumidores, tales como:

• Categorización de los gastos, es decir, cuánto se gasta mensualmente en comestibles vs. salir a cenar
• Cuánto se gasta mensualmente en el entretenimiento, incluyendo un desglose del gasto en películas vs. restaurantes vs. teatro vs. conciertos
• Cuánto gastan los clientes en artículos no discrecionales como el alquiler o la hipoteca, servicios públicos y transporte
• Correlación en el momento de la compra, por ejemplo, cada vez que echan gasolina qué compran en la tienda de comestibles poco después.

Pero, ¿cómo deberían los bancos aprovechar esta información? ¿Qué nuevos productos y servicios pueden ofrecer como resultado de esta idea, y a través de qué canales?

Cuando sacamos el máximo provecho de la profundidad y amplitud de la información disponible, el análisis de la misma nos permite entender mejor las necesidades y comportamientos del cliente de forma individual, en lugar de la visión de “segmentos” tradicional. Disponiendo de un mejor conocimiento acerca de las necesidades individuales del cliente, las actitudes y el comportamiento, las ofertas pueden ser más específicas, personalizadas y con más probabilidades de ser aceptadas. Ofertas optimizadas y personalizadas, venta-cruzadas en contexto, actividades de marketing en tiempo real son ejemplos de utilización de esta información.

Todas estas iniciativas permiten incrementar los ingresos, mejorando la aceptación de las ofertas. Pero para impulsar los ingresos de forma verdaderamente incremental y, al mismo tiempo, mejorar radicalmente la experiencia del cliente, se requiere algo más que una mayor capacidad para personalizar las ofertas y dirigirlas al individuo objetivo. Se requiere un replanteamiento de cómo la mejora significativa en el conocimiento del cliente puede transformar los actuales procesos y monetizar la información.

Y entonces, ¿por donde empezar?

Una de las áreas propicias para aprovechar esta oportunidad es el movimiento masivo del cliente bancario al canal móvil. Según el informe publicado por la Reserva Federal de Estados Unidos en marzo de este año, el 39% de los usuarios de teléfonos móviles que tienen cuenta corriente en una entidad en Estados Unidos usaron en algún momento en 2014 servicio de banca electrónica. Es un incremento de 10 puntos porcentuales en solo dos años.

La banca móvil también se está convirtiendo en un criterio clave cuando los consumidores seleccionan un banco. La interacción a través del móvil representa una oportunidad para que los bancos puedan ofrecer a a sus clientes la mejor experiencia multicanal de hacer negocios en cualquier lugar y a cualquier hora.

Pero los bancos tienen que ir más allá de la utilización banca móvil para la realización de las transacciones rutinarias como las consultas de saldo o pagos. Por el contrario, la banca móvil debe ser vista por los clientes como un servicio interactivo que se anticipa a sus necesidades y ofrece atractivos ofertas y servicios que se entrelazan con sus vidas financieras diarias.

En un artículo publicado por la Reserva Federal de Boston en 2014, sus autores afirman que “los servicios de valor añadido son cada vez mucho más importante que la propia transacción de pago… La propuesta de valor del comercio móvil deberá incluir servicios concretos de valor añadido más allá de los pagos.” Desde la perspectiva bancos, el móvil ofrece casi siempre un canal en el que acercarse de forma inteligente a los clientes con ofertas y servicios que, cuando se hace bien, puede ofrecer a sus clientes un valor añadido y una experiencia bancaria mejorada.

Los bancos deben tener cuidado de que sus ofertas y servicios en el canal móvil no se perciban de la misma manera que ofertas de cupones fuera de contexto e invasivas. La mejor manera de lograrlo es tener un intercambio de valor con el cliente. El banco debe balancear sus propuestas de servicios bancarios con otros servicios móviles de valor añadido. Tienen que atraer clientes con servicios en los que puede no haber un impacto en los ingresos inmediato u obvio, pero que el cliente percibe como de valor añadido.

Un ejemplo podría ser un “Digital Vault”, donde el cliente puede tomar una foto de sus recibos y cartas de garantías en el punto de venta y almacenarlos de forma segura en una base de datos del banco para su futura recuperación. Otro ejemplo puede ser una herramienta financiera en línea que actúa como gestor de presupuestos o gastos y que permite al cliente comparar sus gastos contra los compañeros o “comunidades”, por ejemplo, por profesiones u otras clasificaciones.

Se trata de crear servicios útiles y convincentes que permitan que el banco se convierta en parte de la vida cotidiana de los clientes. Esto hará que los clientes sean mucho más receptivos a las ofertas inteligentes de Bancos/Comercios o aceptar una campaña dirigida a ofrecer productos o servicios bancarios.

Desde IBM trabajamos para proporcionar la tecnología bancaria que ayude a hacer realidad todas estas ideas y a crear un valor sin precedentes.

Ignacio Crespo, Consultor senior de Talento y Cambio de IBM España

Ignacio Crespo,
Consultor senior de Talento y Cambio de IBM España


Por Ignacio Crespo (*)

Un nuevo estudio de IBM pone en entredicho algunas de las creencias que se tienen acerca de la generación del Milenio: Los Nativos Digitales o personas nacidas en la Era Digital no son “ni perezosos, ni egoístas, ni superficiales” y aconseja a las empresas detenerse a conocer qué motiva a cada empleado para poder así maximizar sus cualidades únicas. El estudio, “Myths, Exaggerations and Uncomfortable Truths” (en su título original) pone de manifiesto que la diferencia fundamental entre los Millennials y los empleados de otras generaciones es su habilidad con lo digital, que les viene casi de nacimiento. Sin embargo, en temas como los objetivos en su carrera profesional, su compromiso como empleado, los estilos de liderazgo y de reconocimiento que prefieren, el estudio demuestra que no existen tantas diferencias con los empleados de la generación X o con los de la generación del Baby Boom.

En los próximos cinco años, los nativos digitales irán accediendo a puestos de trabajo (se calcula que ocuparán la mitad de la fuerza de trabajo de EE.UU. en 2020) e incrementarán su influencia en las decisiones de las organizaciones conforme vayan ocupando cada vez más puestos de liderazgo.

Los actuales líderes de negocio necesitan empezar a planificar este cambio creando un entorno de trabajo que maximice las características únicas de esta generación. Para hacerlo, primero necesitan entender bien qué motiva a estos nuevos empleados y qué parte de lo que sabemos de ellos es mito y qué es realidad.

Desgranando los mitos

- Mito 1: Las expectativas profesionales de los Millennials son diferentes de las de sus mayores. Sin embargo, según el estudio de IBM, los Millennials buscan la seguridad económica y un buen puesto de trabajo, al igual que sus predecesores.

- Mito 2: Los Millennials necesitan reconocimiento continuo y creen que todo el mundo merece un premio. La idea de los nativos digitales de un jefe perfecto no es la de una persona que te de palmaditas en la espalda. Buscan un jefe honesto que comparta información. Un 35% de los encuestados de generaciones anteriores también citaron ésta como la cualidad más buscada en un jefe.

- Mito 3: Los Millennials son adictos digitales que no distinguen entre trabajo y juego. Los nacidos en la generación del Milenio son menos propensos que las generaciones anteriores a usar sus cuentas personales en los medios sociales para fines de la empresa en la que trabajan. Ellos entran al mundo laboral con una estrategia en medios sociales bien definida: saben qué y cuándo quieren comunicar, dónde lo quieren compartir y cuál es la mejor manera de aproximarse a cada audiencia.

- Mito 4: Los Millennials no pueden tomar una decisión sin pedir opinión. Los nativos digitales valoran la opinión de los demás, pero no manifiestan una mayor necesidad de pedir consejo cuando toman decisiones en un entorno laboral que los de la generación X. Incluso aunque piensan que obtener un consenso es importante, más del 50% piensa que sus jefes están bien cualificados para tomar las decisiones.

- Mito 5: Los Millennials son más proclives a cambiar de trabajo si no les satisface. Los Millennials deciden cambiar de trabajo por las mismas razones que lo hacen otras generaciones y no son más proclives a dejar su trabajo para seguir una pasión. De hecho, el mayor motivo para cambiar de trabajo es para ganar más dinero y para trabajar en un entorno más innovador, por encima de salvar al mundo.

¿Qué tiene que hacer un empleador?

Los empleadores no deberían fiarse a priori de los estereotipos cuando tomen medidas para satisfacer a sus trabajadores. Necesitan estrategias que les ayuden a entender mejor a sus empleados como individuos para que puedan aportar lo mejor de sus cualidades.

De acuerdo con el estudio, aplicar tecnologías de analítica laboral puede ayudar a los ejecutivos a descubrir patrones de conducta, permitiendo a los departamentos de recursos humanos y a los líderes de negocio tomar unas decisiones más inteligentes y efectivas, mejorando así sus resultados de negocio.

IBM trabaja con compañías en todo el mundo y en todos los sectores industriales mostrando las mejores prácticas en el diseño e implantación de políticas de compromiso con los nativos digitales y de analítica para el desarrollo del talento de los Empleados. Para este estudio multigeneracional, IBM ha consultado la opinión de casi 1.800 empleados de organizaciones de todos los tamaños en 12 países, incluido España. Además se han mantenido discusiones de grupo y entrevistas a través de Tweetchat.

(*) Artículo publicado originalmente en Aral el 21 de abril de 2015.

Publicado por
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Enrique Ayuso Canals, Director comercial de ideas4all

Enrique Ayuso Canals, Director comercial de ideas4all


Por Enrique Ayuso, @EAyuso2_0

Sólo un 13% de empleados se sienten comprometidos con su trabajo, según el estudio “State of the Global Workplace: Employee Engagement Insights for Business Leaders Worldwide” de la consultora Gallup. Es un dato alarmante porque, según afirma este documento, existe una relación directa entre los empleados comprometidos y la productividad y los beneficios de las empresas.

Gallup pone cifras a la falta de motivación. Calcula que la ausencia de engagement cuesta hasta 550.000 millones de dólares al año en EEUU o 72.000 millones de libras anuales en Reino Unido.

En esa línea un proyecto de investigación de la London Business School, enmarcado en el movimiento “Engage for success”, afirma que los empleados motivados muestran mayor compromiso y colaboración con su empresa, además de enriquecer con nuevas aportaciones, valor añadido e innovación sus tareas del día a día.

Cabe recordar, volviendo al estudio de Gallup, que en España únicamente un 16% de los trabajadores dicen estar comprometidos con su empresa y que más del 20% dejan de manifiesto con su conducta en su puesto de trabajo que no lo están.

Hacer que las personas se sientan escuchadas y valoradas supone una gran palanca de cambio. Y en ese sentido, la tecnología ofrece numerosas herramientas que fomentan la participación y el trabajo colaborativo.

Herramientas que asimismo fomentan el compromiso de los empleados, sea dejando aflorar el talento de las personas (bajo la lógica de “quieren que piense, quieren mis ideas”) o armonizando y dirigiendo las distintas inteligencias que conforman una misma organización hacia un fin común.

Nuestra experiencia con ideas4all Innovation Agora -con 30 redes sociales de ideas implantadas en grandes empresas e instituciones- nos dice que las comunidades de innovación permiten hacer que las personas se involucren y propongan sus mejores ideas desde su puesto de trabajo.

Contar con una red social de ideas supone disponer de una fuente de inspiración y de construcción colectiva de nuevos proyectos ligados a la innovación y que cristalizan en mejoras tanto evolutivas, de mejora de procesos cotidianos, como disruptivas, que son aquellas que marcan distancia frente a los competidores.

Asimismo, el uso de redes sociales de ideas proporciona a una empresa o institución la posibilidad de avanzar en su proceso de transformación digital, esto es, de adaptar su negocio a los avances de la ‘era internet’.

En ese sentido, son una herramienta de comunicación democrática que conecta a todos los empleados de una corporación y que sustituye a los arcaicos buzones de sugerencias, además de permitir a las personas el desarrollo de sus capacidades en entornos digitales de aprendizaje y de liderazgo.

Sin duda otra de las ventajas obtenidas por el uso de las redes sociales de ideas es el crecimiento profesional y personal de las personas, y como consecuencia de ello, la mejora del clima laboral.

Finalmente, las redes sociales de ideas también son poderosas en el sentido de ayudar a detectar al mejor talento que hay en cada casa. En resumen, no sólo se trata de producir más, sino de hacerlo mejor y en mejores condiciones.

28/04/2015
15:29
 

Javier Olaizola Casín, Líder Sector Público, IBM Global Business Services SPGI

Javier Olaizola Casín, Líder Sector Público, IBM Global Business Services SPGI


Por Javier Olaizola, @jolaizola

Seis minutos es posiblemente lo que tenga tu médico de atención primaria para pasar consulta. Si nos vamos a un médico especialista en su consulta externa, tendrá entre ocho y diez minutos. Ese es el tiempo que tiene para este momento de la verdad. El momento donde se tiene que situar en el problema de salud del paciente, escucharle, entender sus síntomas, comprender su contexto y tomar decisiones sobre cómo tratar su problema de salud.

En los últimos años hemos transformado en muchos aspectos este momento de la atención. Hemos pasado de una consulta de papel y boli a una consulta digital. Ahora no son necesarias grandes carpetas con pesados historiales médicos. Ahora las últimas pruebas están accesibles, el médico puede ver la medicación que han prescrito otros profesionales, tiene información sobre la situación de su paciente, y puede pedir las pruebas directamente en la propia consulta. En definitiva, en los últimos años hemos incrementado la productividad en muchos aspectos, pero hemos pagado un peaje. Ahora, en la consulta hay un ordenador y una pantalla, y el médico interactúa más tiempo con ellos que con el paciente.

¿Cómo puede ser que en un momento tan importante como en el acto médico, en el momento tan íntimo donde el médico tiene que estar totalmente centrado en escuchar y atender a su paciente hayamos creado esta experiencia de usuario? Creo que lo podemos hacer mejor. Creo que tenemos la obligación de reimaginar este momento.

Yo quiero quitar la mesa de la consulta. Quiero que el médico se siente a mi lado, que me vuelva a mirar a los ojos. Quiero una consulta más personal. Y lo mejor de todo, hoy lo podemos hacer. Podemos darle al médico toda la información que necesita en la pantalla de un ipad, puede ver esta información con su paciente, puede tocar la enfermedad, puede discutir sobre esa condición de salud desde diferentes ángulos y puede tener en la misma pantalla un asistente que le ayude a tomar las mejores decisiones sobre la condición de salud de su paciente con Watson.

Dentro de 3-5 años habremos vuelto a hacerlo. Apple ha transformado nuestra experiencia de usuario en muchas áreas: en la forma de viajar, de escuchar música, de navegar por internet, de conectar entre nosotros. Y en IBM tenemos la experiencia de transformar las industrias y las profesiones. Esta vez lo haremos juntos. Revolucionaremos el acto más íntimo de la relación médico paciente: el acto médico. Lo haremos más personal.

Este viaje no me lo pierdo.

21/04/2015
11:18
 

Germán Sánchez Prudencio, Director de servidores de IBM España, Portugal, Grecia e Israel

Germán Sánchez Prudencio, Director de servidores de IBM España, Portugal, Grecia e Israel


Por Germán Sánchez (*)

El lanzamiento de la última generación de los sistemas informáticos mainframe supone un hito importante de cara a la nueva era digital y marcada por la movilidad. El diseño de esta máquina se ideó con la movilidad en mente. Durante la pasada década, el mundo ha sido testigo de la explosión de los datos, desde las redes sociales a los sistemas de negocio y el “Internet de las Cosas”. Hoy, nuestras interacciones con los datos y con cualquier persona cada vez son más móviles. Como resultado, estamos consumiendo y generando datos todo el tiempo, todos los días. Además, se espera que existan 100 veces más datos fluyendo en los próximos dos o tres años. El nuevo mainframe, con más de 900 microprocesadores en su interior, es la única computadora construida para lidiar con el tsunami de los datos en movilidad que se nos viene encima.

Esta tecnología prepara a los negocios para ser más sensibles a todos los datos en tiempo real en nombre de sus clientes. Por primera vez en la historia, el mainframe lleva la analítica integrada; es, por decirlo de alguna manera, una ‘trituradora’ de datos. Su poder se debe al alto rendimiento de sus procesadores, pero también a su enorme volumen de memoria (más de 10 terabytes) y su increíble capacidad de transmisión de datos (hasta 16.000 gigabits por segundo) entre procesador, memoria y almacenamiento.

Las organizaciones pueden utilizar el mainframe para desplegar servicios cloud para clientes y consumidores similares. De hecho, se puede pensar en el mainframe como un centro de datos cloud en una caja. Una sola máquina es capaz de desarrollar al menos 8.000 servicios en la nube con fiabilidad para millones de usuarios.

Por poner un ejemplo: imaginemos que estamos en una cafetería después del trabajo, consultando a través del smartphone qué regalar a un ser querido. Para ello, utilizamos una app que nos conoce y sabe cuáles son nuestros hábitos de compra y cómo solemos responder a los descuentos. Todos estos datos son procesados por un mainframe.

Mientras hacemos la compra, el sistema reconoce lo que estamos viendo y ofrece productos adicionales para captar nuestra atención y en los que quizá estemos interesados. Además, adapta los precios a lo que entiende que estaríamos dispuestos a pagar. El mainframe hace posible todo esto a través de la “analítica de las transacciones” y permite que el establecimiento en cuestión cierre una venta y tú encuentres el regalo perfecto a un precio atractivo.

El mainframe ayuda a mejorar todos los aspectos de la experiencia de venta móvil. Todos sabemos que las personas tenemos una tolerancia muy limitada ante los retrasos cuando usamos un smartphone. Por eso, si hay unos segundos de retraso, el mainframe ajusta la latencia del sistema. Y, por supuesto, todos esperamos que nuestros datos financieros y personales estén a salvo cuando operamos en Internet. En este sentido, el nuevo sistema mainframe cuenta con una capacidad de encriptación de datos que nos protege frente a ataques maliciosos o robos de identidad.

Estos son solo algunos ejemplos de algo que llevamos diciendo mucho tiempo: la cantidad de actividades diarias que dependen de la operativa de un mainframe, incluso algunas que no se ven, como operaciones financieras, registros de datos y algo tan habitual como hablar por teléfono. El mainframe está presente todos los días en nuestra vida.

(*) Artículo publicado originalmente en Silicon Week el 7 de abril de 2015.

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