Instrumented Interconnecteds Intelligent

La construcción de un
planeta más inteligente.
El blog de un planeta más inteligente.


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Darío Gil, Director, Symbiotic Cognitive Systems, IBM Research

Darío Gil, Director, Symbiotic Cognitive Systems, IBM Research


Por Darío Gil

El desarrollo de tecnologías capaces de multiplicar nuestra capacidad muscular liberó al hombre de buena parte de la servidumbre del trabajo físico y transformó el mundo; del mismo modo, las tecnologías que permiten ampliar nuestra capacidad mental tienen un potencial de transformación aún mayor. Nos proporcionan un horizonte inmediato en el que nuestras decisiones se verán enriquecidas por unos nuevos compañeros de viaje: los “cogs”.

Pero antes de presentar a estos nuevos socios, creo que es necesario reflexionar sobre el rol singular que desempeña la tecnología, tanto desde el punto de vista utópico como distópico. La dimensión utópica del progreso tecnológico contempla un nirvana en el horizonte, en el que los infortunios humanos son vencidos por una vida de plenitud, en la cual máquinas inteligentes hacen nuestro trabajo y el ocio es la norma. Por su lado, la visión distópica pone el acento en nuestras limitaciones y arrogancia, y habla de la creación de poderes que no podemos controlar y que terminan en conflictos existenciales. El mundo de la inteligencia artificial ha generado numerosas historias, tanto utópicas como distópicas, aunque estas últimas se prestan mucho mejor a convertirse en guiones cinematográficos…

Al principio los ordenadores eran aburridos, un mundo de números y cálculos, pero, a medida que se iban haciendo más interesantes, nos las arreglamos para acabar con uno en cada bolsillo. Aun así, y a pesar de los múltiples usos que les encontramos, nunca nos sorprendían, no entendían nuestro idioma, no tenían conocimiento, eran cualquier cosa menos impredecibles.

Ahora las cosas están cambiando: en un alarde de inventiva, los científicos e ingenieros consiguen verdaderas proezas con nuestras nuevas máquinas. ¿Por qué no derrotar a un humano al ajedrez? Un ordenador pudo hacerlo. ¿Por qué no ganar a los mejores concursantes de Jeopardy? También se hizo. A medida que nos acercamos a terrenos que consideramos pertenecen en exclusiva al ámbito de la inteligencia humana, nos empezamos a preguntar, alarmados: ¿qué está pasando? ¿Se va a crear realmente una nueva inteligencia?

Lo cierto es que algo notable está ocurriendo. La convergencia de tres potentes tendencias en el mundo de las tecnologías de la información está provocando un renacimiento en el campo de la inteligencia artificial: 1) se está digitalizando una enorme cantidad de conocimiento y experiencia humanos; 2) se han desarrollado nuevos algoritmos muy potentes de aprendizaje, capaces de aprender a través de ejemplos; 3) la ley de Moore continúa vigente, se sigue duplicando la potencia de los ordenadores cada 18 meses. El conocimiento digitalizado se utiliza para entrenar a los algoritmos de aprendizaje, que en último término son capaces de operar a la escala y con la velocidad necesarias gracias a nuestras máquinas súper potentes. Ya sea aplicándolas a la robótica, a los coches que se conducen a sí mismos, al reconocimiento del habla o de imágenes, al diagnóstico médico o al marketing, las aplicaciones pueden ser tan variadas como patrones quedan por descubrir.

El descubrimiento de patrones está muy relacionado con la inteligencia y la pericia. Un gran maestro de ajedrez ve y actúa sobre patrones del tablero que son invisibles para la mayoría de nosotros. Un anestesista sintetiza docenas de señales simultáneas y toma decisiones de vida o muerte, en segundos, durante horas. Después de miles de horas de práctica, han desarrollado la experiencia que les permite tomar el tipo de decisiones que asociamos con un “experto”. Esta experiencia informa cada una de sus decisiones profesionales y hace posible que las tomen sin la apariencia de esfuerzo.

A menudo, sin embargo, nuestra experiencia, por buena que sea, no basta. A veces nuestro entorno es mucho más impredecible de lo que imaginamos, vemos patrones causales donde no los hay. Otras veces nuestra experiencia no es tan amplia como pensamos, podemos pecar de confiados y cometer graves errores. Los científicos que estudian la toma de decisiones han catalogado docenas de errores sistemáticos que todos cometemos en ese proceso (para aprender más de cómo tomamos decisiones y de los errores que cometemos recomiendo de manera entusiasta leer la obra Daniel Kahneman, psicólogo y premio Nobel de Economía).

La llamada computación cognitiva constituye el futuro, ya que nos permite llenar nuestras lagunas de conocimiento y mitigar nuestros prejuicios en la toma de decisiones. Podremos establecer más conexiones, discernir más patrones complejos y generar mejores conocimientos, dándonos así más confianza para tomar mejores decisiones.

Se trata de un nuevo modelo computacional en el que el sistema se relaciona con nosotros y nosotros con él. Trabajar con un sistema cognitivo es un diálogo, una relación simbiótica. Nosotros proporcionamos los problemas, el contexto, nuestra experiencia, sentido común y valores. El sistema cognitivo aporta su capacidad de análisis y descubrimiento, insuperable en su habilidad para establecer conexiones y extraer las fuentes más relevantes a través de todo el conocimiento digital disponible. Ambas partes se benefician: nosotros tomamos mejores decisiones y el sistema se vuelve más inteligente a medida que lo utilizamos. Así es como Watson, nuestro primer sistema cognitivo, está trabajando ya con algunos de los mejores oncólogos y especialistas en genoma del mundo para contribuir al futuro de la medicina.

El diseño al que aspiramos es aquel en el que los ordenadores operan según nuestros términos, relacionándose con nosotros mediante una combinación de interfaces multimodales basadas en el habla, los gestos y el tacto. Deberían tener capacidades avanzadas de visualización y navegación. Si un sistema cognitivo va a ser copartícipe de nuestras decisiones y nuestras reuniones, deberá comprender el contexto y tendrá que saber comportarse.

Este es el futuro que estamos creando en nuestros laboratorios de IBM. Estamos construyendo entornos cognitivos altamente interactivos, habitados por una población de agentes de software especializados que llamamos “cogs”. Cada “cog” está diseñado para hacer una pequeña tarea concreta: uno puede estar comprobando los datos que mencionamos mientras hablamos, otro se dedica a realizar reconocimiento facial para entender nuestras expresiones, otro nos puede ayudar a razonar para entender una tabla de decisión. Los “cogs” están diseñados para seguir e interactuar con las personas y entre ellos, dentro y a través de una variedad de entornos cotidianos, proporcionando una experiencia computacional coherente en el tiempo y en el espacio. Como son capaces de trabajar unos con otros, podemos utilizar una sociedad de “cogs” para que colaboren con nosotros en la resolución de problemas. En nuestro laboratorio ya los estamos utilizando para explorar la forma en que podemos mejorar la calidad de las decisiones de grupos de profesionales que deben tomar importantes decisiones de negocio.
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En este sentido, me gustaría aportar un poco de tranquilidad sobre el temor de ser sustituidos por máquinas inteligentes. Imaginemos que se desarrolla un nuevo sistema de apoyo a los padres basado en inteligencia artificial, que los expertos demuestran que proporciona sistemáticamente mejores consejos que los que los padres somos capaces de proporcionar. Parece ridículo pensar que ese sistema, por bueno que sea, vaya a reemplazar a los padres; yo nunca aceptaría que una máquina me sustituya en mi papel de padre con mis dos hijas. Sin embargo, sí agradecería un sistema bien diseñado que colaborara conmigo en mis propios términos para ayudarme a ser mejor padre. Educar, relacionarse, aprender, descubrir, crear, no se pueden entender meramente como medios hacia unos fines. Para las personas son fines en sí mismos, y en una sociedad libre y plural su significado y valor no se determina solo por el progreso tecnológico.

Cuidado con los futuros utópicos y distópicos atribuidos a los avances tecnológicos. Lo que a menudo desvelan no es otra cosa que la visión del mensajero.

21/10/2014
10:49
 

¿De qué forma algo físico como el cerebro genera algo no físico como la mente? ¿Qué es algo tan inmaterial como el pensamiento?

He escrito el libro Sobre la conciencia con el objetivo de ofrecer una breve introducción al apasionante fenómeno de la conciencia*. Se trata de una breve obra de 26 páginas en la que abordo algunos de los aspectos del tema. Desde luego, la mayoría de las preguntas no son respondidas. No es que yo no tenga la respuesta, es que nadie la tiene. No en vano, la conciencia es el problema más complejo que tiene planteada la humanidad. Aunque las aproximaciones filosóficas siguen siendo válidas, la ciencia aporta nuevos enfoques al antiguo problema.

“Salgo de casa algo apurado porque es un poco tarde. Una vez en la calle camino unos pasos hasta que me doy cuenta de que no recuerdo donde aparqué el coche. Hago una reconstrucción mental de la tarde de ayer y acude a mi memoria que pasé por la papelería del barrio y compré lápices, lo que me lleva a recordar la calle en la que lo estacioné. Una vez en coche, pongo atención para desaparcar sin golpearlo y me incorporo a la circulación. Pienso que cuando llegue a la oficina el jefe me va a preguntar por el problema de la empresa el Globo…”

El ejemplo anterior es una relación de sucesos desde la perspectiva subjetiva del narrador. Algo que corresponde a lo que el psicólogo William James llamó con acierto el flujo de la conciencia. Algunas características son apreciables con la simple introspección. Es un flujo, sus contenidos cambian constantemente. Es subjetiva, me pasa a mí. Puedo comunicarla con el lenguaje. Y solo cesa cuando ocurre un fascinante suceso biológico: me duermo. Incluso el sueño puede considerarse otra forma de conciencia.

La conciencia es a la vez cercana e inexplicable. El filósofo René Descartes se preguntó de qué podemos estar seguros (la duda metódica) para llegar a la conclusión de que lo único cierto es que tengo vida interna, lo único seguro es la conciencia, mi experiencia, mi pensamiento, el yo. Pienso luego existo, “cogito ergo sum”. Desde que Descartes estableció el dualismo mente cuerpo, el debate permanece. ¿Son dos cosas distintas la mente y el cerebro?

El también filósofo David Chalmers distinguió entre el problema fácil y el problema difícil de la conciencia. El problema fácil consiste en definir lo que se ha llamado los correlatos neurales de la conciencia. Qué hace el cerebro para generar conciencia, qué estructuras cerebrales están implicadas en la conciencia. Es lo que podríamos llamar la ciencia de la conciencia. Este problema fácil es en realidad muy complicado y estamos muy lejos de entender estos correlatos neurales de la conciencia. El problema difícil es que no tenemos la menor idea de cómo una actividad física puede estar relacionada con un actividad mental. Una aproximación actual consiste en no tratar de resolver el problema difícil sino centrarnos en el fácil. Busquemos los correlatos neurales de la conciencia, hagamos ciencia de la conciencia y ya llegarán las soluciones: la solución del problema fácil traerá la solución del difícil.

Los filósofos han dedicado mucho esfuerzo a plantear problemas entorno a la conciencia. Muchos desarrollos terminan en paradojas indemostrables. ¿Cómo puedes convencerme de que no eres un producto de mi imaginación? ¿Puede existir un zombie filosófico que actúe como humano pero no tenga nada humano en el interior, que aparente ser humano pero no sea consciente? ¿Podrías descubrirlo en una reunión?

¿Son conscientes los animales? Probablemente los dueños de mascotas dirán que sí, en alguna medida los animales son conscientes. Cuanto más complejo es el animal más consciente parece ser, pero ¿basta añadir complejidad para generar conciencia? En este sentido,  ¿puede llegar a ser consciente un ordenador?

La mayoría de los procesos mentales son inconscientes. Esto permite trabajar en paralelo y ser multitarea: puedo realizar varias tareas de forma simultánea siempre que no sean muy demandantes cognitivamente. Una vez que he aprendido a montar en bici, no necesito hacerlo de forma consciente. Pero si circulo en bicicleta de montaña por un camino pedregoso dejo de hablar con mi compañero para evitar las piedras del camino. Necesito ser consciente de la conducción.

Contenidos de la conciencia

Contenidos de la conciencia

Uno de los experimentos más usados y concluyentes es el de la rivalidad binocular. Consiste en proyectar en cada ojo de un sujeto una imagen distinta. Por ejemplo, rayas verticales en el ojo derecho y horizontales en el izquierdo. El sujeto nunca ve una mezcla de las dos imágenes sino una alternancia: a veces ve rayas verticales y a veces horizontales. Fíjate en la imagen adjunta. ¿Ves un jarrón o dos caras? El resultado es el mismo que en la rivalidad binocular: o ves una figura o la otra, pero nunca una mezcla.

Esto ha llevado a distintos autores a formular la hipótesis de la coalición de neuronas ganadora. Existe una coalición de neuronas responsable de las rayas verticales proyectadas en el ojo derecho y otra coalición de distintas neuronas proyectadas en el ojo izquierdo. Ambas compiten en una selección darwiniana y la coalición ganadora es consciente siendo la perdedora inconsciente. Segundos después el balance se puede invertir y la ganadora y consciente pasar a ser perdedora e inconsciente.

Gracias a la conciencia realizamos tareas para las que no fuimos genéticamente programados como escribir una ópera o levantar un edificio. Permite los experimentos mentales y algo esencial para la supervivencia, simular el futuro. Y quizá gracias a ella logremos desvelar el problema más complejo al que se enfrenta la humanidad: el misterio de la conciencia.

* La palabra conciencia tiene en español dos acepciones. En esta obra no me refiero a la conciencia moral o el reconocimiento del bien y el mal sino a la acepción que significa “ser consciente, darse cuenta” y que es sinónima de la palabra consciencia. 

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14/10/2014
10:21
 

Olga Blanco Poves, Associate Partner Sector Público, IBM Global Business Services

Olga Blanco Poves, Associate Partner Sector Público, IBM Global Business Services


Por Olga Blanco

En los últimos años todos hemos oído, leído e incluso utilizado la palabra smart (inteligente en inglés) aplicada a elementos, aparatos o conceptos de todo tipo: coches, móviles, aplicaciones, tendencias, energías, electrodomésticos y, por supuesto, ¡ciudades! En mi caso, a decir verdad, no fue hasta que se nos presentó la oportunidad de abordar un proyecto para convertir Madrid en una smart city cuando me puse a indagar qué significa que una ciudad sea “inteligente”. ¿Se trata de transformarla en una ciudad como las que vemos en las películas, llena de robots, ordenadores que hablan, nuevos sistemas de transporte?, ¿o de dotar a los ciudadanos de herramientas que les hagan la vida más fácil?, ¿o de cambiar el modelo hacia una ciudad más sostenible? La verdad es que no tenía claro en qué se podría traducir en un caso real. Ahora, tras casi dos años trabajando con el Ayuntamiento de Madrid en la preparación y análisis del proyecto Madrid Inteligente (MiNT), ahora veo que estaba lejos de conocer todas las implicaciones, y es que seguramente la respuesta a todas esas preguntas es sí, pero hay mucho más.

Cada vez más, los ciudadanos están demandando una mejora de los niveles de calidad, eficacia y eficiencia de los servicios públicos, así como de habitabilidad de las ciudades. Por su parte, el creciente desplazamiento de la población hacia las áreas urbanas añade presión en la exigencia de más y mejores servicios. Se trata además de una población hiperconectada a través de las redes sociales y que genera una cantidad masiva de información cada segundo. Todo ello está obligando a los dirigentes a replantear planes estratégicos que les permitan tomar decisiones a partir de la información generada, una vez extraída y analizada, a la vez que impulsan la sostenibilidad y la relevancia. Además de los servicios básicos como infraestructura, carreteras, seguridad, agua y energía, los ciudadanos esperamos que nuestras ciudades den respuestas a nuestro estilo de vida, cultura, salud y opciones de trabajo.

En consecuencia, todos los líderes, todas las ciudades, todas las organizaciones van a necesitar estas tres capacidades:

• Aprovechar la información para tomar mejores decisiones: “Dame las herramientas para tomar mejores decisiones, de forma que pueda utilizar cantidades masivas de datos para obtener información y emprender acciones.”
• Anticiparse a los problemas para solventarlos proactivamente: “Ayúdame a anticiparme a los problemas, porque no es suficiente reaccionar ante ellos. Necesito afrontar cualquier situación o incidente de forma proactiva.”
• Coordinar procesos y recursos para operar de forma efectiva: ”Proporcióname las herramientas adecuadas para coordinar recursos, personas, procesos y sistemas para ser capaz de reaccionar ante emergencias.”

La estrategia Smarter Cities de IBM cubre estas tres capacidades y se basa en lo que en IBM hemos venido aprendiendo a lo largo de los años en múltiples proyectos – y los activos y mejores prácticas que hemos ido creando.
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Ahora, el equipo de IBM España conjuntamente con INSA, tenemos la oportunidad de ayudar a la ciudad de Madrid a transformar sus procesos y sus operaciones para reducir costes y mejorar al tiempo la calidad de los servicios prestados a los ciudadanos en lo que será el mayor proyecto de ciudades inteligentes de España en el área de medioambiente. El objetivo es llevar a cabo la implantación de la futura plataforma inteligente de Madrid, con una solución basada en las capacidades y soluciones de IBM.

La nueva plataforma permitirá integrar toda la información generada y gestionada desde los diferentes sistemas y proveedores de la ciudad, así como la creación de un inventario único de todos los elementos de la misma: árboles, parques, semáforos, elementos de alumbrado, fuentes, bancos, contenedores… La plataforma proporcionará una visión analítica de todos los eventos y actividades que suceden en la ciudad, permitiendo mejorar la gestión y la calidad de todos los servicios asociados. Con ella, el Ayuntamiento espera mejorar el servicio al ciudadano en esta primera fase en las áreas de Medio Ambiente y Movilidad, al tiempo que se aumenta la transparencia y agilidad con la que se gestiona toda la información que los ciudadanos tendrán a su disposición y con un mejor aprovechamiento de los recursos públicos de forma que se optimicen los costes de las operaciones, mantenimiento de la ciudad, gestión del tráfico y transporte.

Como parte importante de la nueva solución, los ciudadanos serán capaces de interactuar y comunicarse de forma directa con el Ayuntamiento de Madrid, podrán informar de cualquier incidente así como enviar cualquier sugerencia a través del portal del ayuntamiento o de aplicaciones móviles.

Se trata sin duda de una de las iniciativas más importantes que una ciudad ha decidido afrontar de cara a colocarse a la vanguardia mundial en este tipo de proyectos y funcionalidades, de ahí que la alcaldesa Ana Botella haya afirmado: “La ciudad de Madrid está trabajando con la convicción de que la innovación adquiere mayor sentido cuando permite obtener mejores servicios y proporciona una mejor calidad de vida a los ciudadanos”.

En palabras de la presidenta de IBM, Marta Martínez: “Este proyecto servirá de ejemplo a otras capitales europeas que serán capaces de seguir el modelo de Madrid como primera capital europea en conseguir la integración total de todos los servicios de la ciudad. Estamos orgullosos de que el Ayuntamiento haya depositado su confianza en el grupo IBM para llevar a cabo esta iniciativa tan innovadora”.

Ana Gobernado, Directora de soluciones industriales de software, IBM

Ana Gobernado, Directora de Soluciones industriales de software, IBM


Por Ana Gobernado

‘Click to brick’ es uno de los nombres que recibe el modelo de negocio con el que una empresa tiene presencia online y offline y permite a sus clientes comprar sus productos tanto a través de Internet como físicamente en alguna de sus tiendas. Si además se les da la posibilidad de recoger sus pedidos directamente en la tienda o bien recibirlos en su domicilio, el modelo es el denominado ‘Click and Collect’.

‘Click and Collect’ se va haciendo cada vez más popular y es un ejemplo de cómo la experiencia multicanal es más importante que nunca, como lo es también que el cliente esté siempre en el centro de toda esta estrategia. La Holiday Survey que Deloitte llevó a cabo en 2013, una encuesta anual sobre la intención y las tendencias de consumo durante las vacaciones, vino a confirmar este hecho, destacando que los usuarios de smartphones y los “compradores multicanal” –consumidores que realizan sus compras tanto en Internet como a través del móvil y en tiendas físicas– planeaban gastar un 76% más que los consumidores que solo compran en las tiendas físicas.

No obstante, la mayoría de directivos y responsables de e-commerce tienen dificultades para comprender al cliente multicanal, según pone de manifiesto un estudio llevado a cabo por IBM y Econsultancy en 2013. En cuanto a la experiencia multicanal, solo el 4% de los encuestados declaró que ofrecían una experiencia “excelente”; la mayoría calificaba su experiencia multicanal tan solo como correcta o insuficiente.

Los resultados del informe de IBM Digital Analytics Benchmark indican que el pasado ciber lunes de 2013 fue un día clave para las ventas online (ver este artículo en este mismo blog), que aumentaron en un 20,6% con respecto al ciber lunes del año 2012. Por su parte, el tráfico móvil supuso un 31,7% del tráfico online, un incremento del 45% con respecto a 2012. Los Smartphones representaron el 19,7% del tráfico online, frente al 11,5% de las tabletas, lo que convirtió a los primeros en el dispositivo preferido.

La tendencia multicanal va a continuar en 2014 con el servicio ‘Click and Collect’ que, por un lado, proporciona a los consumidores la comodidad de hacer sus compras online y, por otro, la seguridad de que recibirán los artículos, ya que podrán recogerlos en una tienda física y no se verán afectados por posibles retrasos en el servicio de envíos. Sacar el máximo provecho de la experiencia ‘Click and Collect’ resulta fundamental, así como integrar las experiencias offline y online de los consumidores. Varios son los consejos para sacar el máximo provecho de ellas:

Promoción a través de varios canales: es imprescindible asegurarse de que en todos los puntos visitados por el cliente se promociona este servicio a través de todos los canales. Esto incluye los sitios web y móvil, las aplicaciones, dispositivos de las tiendas (por ejemplo, en las cajas), etc.

Disponibilidad de los dispositivos: el servicio ‘Click and Collect’ tiene que poderse utilizar desde su sitio móvil y a través de las aplicaciones más importantes. Esto permite que el usuario reserve un artículo desde la comodidad de su casa o durante una sesión de ‘showrooming’ en una tienda física, ya sea de una de sus tiendas o una de las de la competencia. Este servicio puede hacer que el consumidor se decante por su empresa frente a otros competidores; así de importante resulta facilitar la vida de los consumidores a la hora de tomar la decisión de compra. (Ver también este artículo del blog).

Disponibilidad del stock: es fundamental que el inventario esté actualizado. Hay que dar la opción de comprobar el número de existencias de las tiendas a través de todos los dispositivos online y también en las cajas de las propias tiendas para evitar causar un problema en el último paso de la reserva o de la compra de un artículo para recogerlo en la tienda más cercana.

Página del producto y cesta de compra: es importante que los clientes tengan varias opciones para seleccionar la opción ‘Click and Collect’ en sus dispositivos. Conviene asegurarse de que el cliente tiene la opción de reservar un artículo de la tienda tanto en la página del producto como en la página de la cesta de compra para minimizar que se abandone en el último paso del proceso. Esto es especialmente importante si los inventarios de productos online y offline son diferentes, al estar gestionados desde distintos almacenes.

Hoy en día, los negocios han dejado de funcionar en la era del consumidor pasivo, y es primordial que las empresas se adapten al nuevo consumidor para seguir siendo competitivas. En este nuevo escenario, la multicanalidad desempeña un papel fundamental.

Álvaro Saavedra López,     Experto de Soluciones Riesgos y Fraude de IBM

Álvaro Saavedra López,
Experto de Soluciones Riesgos y Fraude de IBM


Por Álvaro Saavedra

La Association of Certified Fraud Examiners (ACFE), mayor organización mundial de lucha contra el fraude, estima que las empresas pierden alrededor del 5% de sus ingresos por año. Según el último informe global sobre fraude 2013/14 elaborado por Kroll y la Economist Intelligence Unit, la incidencia del fraude continúa aumentando: un 70% de las compañías informaron haber sufrido algún tipo de fraude el año pasado. El informe además ofrece pocas esperanzas de alivio de cara al futuro: el 81% de los encuestados (901 entrevistas) cree que la exposición de sus firmas al fraude ha aumentado en los últimos 12 meses.

En España, y de acuerdo de Deloitte, solo los ataques cibernéticos costaron a las empresas 12.000 millones de euros en 2013 y de acuerdo al informe elaborado por Imprima en 2014, el 78% de las corporaciones ha sufrido fugas de datos en los últimos dos años.

Es bastante preocupante conversar con directivos de empresas que consideran que el robo, el fraude o la corrupción dentro de sus empresas constituye tan solo un coste más inherente al negocio con el que hay que convivir. Sin embargo, esos mismos directivos empiezan a pensar diferente y a adoptar medidas extraordinarias cuando conocen casos o se percatan de algunas estadísticas acerca del fraude.

La recesión económica está cambiando la naturaleza y la magnitud de los riesgos de fraude al que se enfrentan las organizaciones. Más gente sentirá una verdadera presión por “cruzar la línea” o mirar hacia otro lado mientras otros lo hacen. El triángulo del fraude, desarrollado por el criminalista Donald Cressey ,describe tres condiciones que comúnmente aparecen cuando se comete este delito: los defraudadores experimentan cierto incentivo o presión que los lleva a cometer el acto deshonesto, debe existir una oportunidad para cometerlo y, generalmente, son capaces de racionalizar o justificar sus acciones.

Pero a estas tres condiciones deberíamos añadirle una más: el fraude ha de ser rentable, es decir, el beneficio esperado de la actividad defraudadora deber ser superior a la sanción ponderada por la probabilidad de ser descubierto.

La buena noticia es que una administración efectiva del riesgo de fraude se paga por sí sola. Atacar los problemas de fraude, corrupción y abuso ofrece una inmensa oportunidad de reducción de costes con una inversión relativamente baja. El desafío al que se enfrentan las organizaciones es que no existe una única “clave” para detener el fraude. Las organizaciones deben desarrollar una estrategia que les permita implementar las medidas necesarias para administrar este riesgo.

En mi opinión, existen algunas pautas clave que se deberían contemplar para tener la tranquilidad de que se está implementando una estrategia razonable para combatir el fraude:

Establecer una cultura anti-fraude, por ejemplo, implantado un comité de ética y canales de denuncia anónimos y difundiendo las pautas y procedimentos a seguir ante la sospecha de estar frente a un fraude.
Tener procesos dinámicos de evaluación de riesgos y cumplimiento regulatorio con el fin de identificar esquemas y situaciones potenciales que necesitan ser mitigadas; y, una vez que se determinan los riesgos a que se enfrenta la compañía, establecer un marco de control adecuado. Dicho marco debe incluir medidas preventivas para evitar incidentes y, cuando las mismas no resulten suficientes, se deben adoptar técnicas de investigación a través de las cuales se descubran y/o resuelvan.
• Por último, es necesario un sistema de información y reporting sobre actividades sospechosas, y coordinar las investigaciones y medidas correctivas para que las mismas sean atendida en forma apropiada y oportuna.

Asimismo, se debería trabajar en la implantación de tecnologías de prevención del fraude informático, como control de acceso a los sistemas; herramientas de prevención de pérdida de los datos, técnicas de “anti-phishing” y detección de “malware”, prevención del robo de la identidad digital, entre otras.

Pero, además, nos estamos encontrando con una nueva generación de delitos que emplean los canales digitales – entre ellos, los dispositivos móviles, las redes sociales y las plataformas en la nube– para intentar encontrar debilidades y vulnerabilidades en las empresas, que obliga a que las organizaciones deban ganar una mayor visibilidad y adoptar un acercamiento más proactivo para contrarrestar el fraude. En este sentido, la inteligencia que proporciona el tratamiento masivo y en tiempo real de los datos (Big Data) a las actividades ilícitas permite mejorar la detección de ataques y actuar en el punto de decisión en el momento preciso.

Así, aplicando esta tecnología, IBM ha conseguido que una aseguradora internacional sea capaz de revisar cientos de reclamaciones en tiempo real cruzando información interna y externa para determinar una actividad potencialmente fraudulenta al mismo tiempo que se procesan las reclamaciones legítimas un 70% más rápido.

Hasta ahora solo hablamos de la prevención y detección del fraude como un medio de parar pérdidas, pero el alcance de estas soluciones -como se deduce del ejemplo anterior- va más allá y permite optimizar y mejorar la experiencia del cliente, además de proteger y mejorar el valor de la marca. Dos factores sin duda claves en la diferenciación competitiva de las organizaciones.

Consciente, por tanto, de la importancia que el fraude tiene para ciudadanos, gobiernos y empresas, IBM ha desarrollado una solución integral de gestión del fraude como parte de su estrategia de Smarter Counter-Fraud. La visión de IBM para el análisis de fraude se basa en aplicar una serie de herramientas interconectadas en todo el ciclo de vida del fraude: detección, investigación, análisis y prevención, que incluyen la capacidad de aprovechar los datos de varias fuentes externas e internas y de realizar análisis sofisticados, junto con un seguimiento continuo de los indicadores de fraude. Además, ofrecen analítica avanzada que detecta relaciones e incidentes entre entidades, junto con una nueva tecnología de visualización mejorada que permite identificar y relacionar patrones de fraude cercanos al punto de operación, y el aprendizaje automático para evitar futuros fraudes basándose en conductas y ataques previos.

Está demostrado que las entidades que han realizado una inversión tecnológica y organizativa para adoptar un enfoque integral de la gestión del fraude han recogido los beneficios y han conseguido una rentabilidad de su inversión en términos económicos, pero también en imagen, frente a sus clientes, proveedores y accionistas.

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