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27/01/2015
10:04
 

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Emmanuel Roeseler Rivera, Director de Sistemas de Seguridad de IBM

Emmanuel Roeseler Rivera, Director de Sistemas de Seguridad de IBM


Por Emmanuel Roeseler

El CISO está preocupado porque la adopción de la nube está ampliando el perímetro tradicional de la empresa y creando nuevas áreas de vulnerabilidad

Como sucede en todo el mundo, las organizaciones españolas también son golpeadas por las brechas de datos y cada vez son más las que están dando la bienvenida a un nuevo miembro en el Comité de Dirección: el Chief Information Security Officer (CISO). El nuevo integrante de este consejo (formado por CEO, CFO, COO, CMO, etc.) adquiere un papel determinante, pues a él corresponde custodiar la información corporativa como la nueva joya de la corona. Recientemente, IBM ha publicado su tercer estudio anual CISO correspondiente a 2014, que refleja el papel cada vez más determinante de este perfil.

El 90 por ciento de los responsables de seguridad están totalmente de acuerdo con la influencia de su trabajo en la organización y más de tres cuartas partes de los encuestados (76%) asegura que en los últimos tres años ha visto cómo ha aumentado significativamente su peso específico en Dirección.

Profesionales con el perfil de un CISO necesitan disponer de dicha influencia, la cual es necesaria para desempeñar su función. Mantener a salvo la información de la organización no es una tarea sencilla en un escenario donde aumentan las amenazas constantemente ni es algo que pueda afrontarse en solitario. No sorprende que una gran mayoría perciba que la complejidad del desafío que plantean los ciberataques ha crecido en este periodo de tiempo.

Pero lo más preocupante es que el 60% coincide en subrayar que su organización no está preparada para luchar en caso de ciberguerra. Es una prueba real proteger los sistemas de TI frente a los ataques, cada vez más sofisticados, bien diseñados y difíciles de detectar. Las brechas de seguridad pueden permanecer ocultas durante semanas e incluso meses hasta que son descubiertas, hecho que aumenta el daño infligido y la probabilidad de que algunos datos confidenciales hayan sido sustraídos, lo que significa dejar a la compañía gravemente comprometida.

Curiosamente, los directores de Seguridad, los CISO, se están enfrentando a una paradoja: la misma tecnología –movilidad y cloud– que están utilizando para innovar y ofrecer a sus empleados tecnologías colaborativas está abriendo nuevas puertas a los cibercriminales y hackers para adentrarse en la organización. Por este motivo, las organizaciones que adoptan cloud desean el mismo nivel de seguridad para su información en la nube que del que disponen en sus centros de datos. En consecuencia, el CISO está preocupado porque la adopción de la nube está ampliando el perímetro tradicional de la empresa y creando nuevas áreas de vulnerabilidad.

En este sentido, los profesionales que han participado en el estudio de IBM se mostraron preocupados sobre la gestión de la seguridad en dispositivos móviles, aunque también son conscientes de que este avance no se puede obviar. Casi el 90 por ciento de los encuestados sostiene haber adoptado cloud o estar inmerso en el despliegue de algún proyecto en la nube. Cada vez son más las organizaciones que están viendo que no es suficiente con actualizar ligeramente su visión cada pocos años.

No son pocos quienes están ‘reconstruyendo’ sus sistemas desde la base debido a la magnitud del desafío que supone la seguridad. La demanda de inteligencia aplicada a la seguridad en tiempo real es paralela al concurrente riesgo de pérdida de información, a la expansión de cloud y a la necesidad de proteger los datos que se han subido a ella. Estos factores, junto a los cambios normativos, contribuyen a la necesidad del negocio de actualizarse con los últimos desarrollos y prestar soporte a sus equipos mediante la securización de datos y sistemas.

Nadie dijo que fuese sencillo, pero existen diferentes recomendaciones que los responsables de seguridad pueden poner en marcha si desean reforzar la seguridad de sus organizaciones de cara al futuro:

▪ Mejorar su formación y capacidades de liderazgo, lo que permitirá que un CISO continúe aumentando su influencia y optimizando el soporte a los responsables de negocio en todas las áreas de la compañía.

▪ Continuar buscando aproximaciones y tecnologías que sirvan para apuntalar la nube, la movilidad y la seguridad de los datos en la organización.

▪ Colaborar externamente con ecosistemas relevantes, con instituciones públicas y privadas. Desde que el nivel de riesgo se sitúa en lo más alto es preciso interactuar y establecer relaciones más sólidas con clientes, partners y proveedores.

▪ Planificación para múltiples escenarios de gobierno. Ante la incertidumbre sobre si las nuevas normativas en términos de ciberseguridad serán lideradas por instituciones internacionales a nivel global u organismos nacionales a nivel local, las organizaciones deben estar preparadas para adaptarse a la transparencia y al cumplimiento.

La comprensión e interiorización del nuevo reto que plantea la seguridad, en qué medida afectan los factores externos y cómo gestionarlos nunca había sido tan importante. Para la mayoría de las compañías, y todos los CISO, el desafío no es solamente gestionar el presente, es adaptar la protección de sus sistemas a un futuro desconocido.

Qué piensan los CISO

1. Amenazas al alza. Para el 83 por ciento de los directores de seguridad, el problema de las amenazas externas está aumentando. Hace tres años sólo opinaba lo mismo el 42 por ciento.

2. La analítica es la clave. El 72 por ciento de los CISO considera que la seguridad inteligente en tiempo real es cada vez más importante para una empresa.

3. Los ciberdelincuentes van por delante. El 60 por ciento de los directivos de seguridad coincide en indicar que sus organizaciones se verían sobrepasadas en caso de verse envueltas en una guerra cibernética.

4. Desafíos presentes. El 40 por ciento considera las amenazas externas más sofisticadas como el principal reto de las empresas. En segundo lugar, los CISO están preocupados por adaptarse a las normativas de ciberseguridad que aprueben los gobiernos (15%).

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Jorge González Moreno, SPGI CAMSS Infrastructure Leader, IBM

Jorge González Moreno, SPGI CAMSS Infrastructure Leader, IBM


Por Jorge González

A partir del segundo año de universidad, mi autofirma era “I wanna be an aussie”, y cuando eligieron a Sydney para organizar las olimpiadas del año 2000 quise cortarme el pelo con el contorno del mapa de Australia. Afortunadamente, mi familia me lo impidió a tiempo. Siempre he sentido atracción por las tierras australes, aunque nunca he conseguido saber exactamente qué es lo me produjo esa inquietud. Quizás fuera una serie de los 80 (Secret Valley-El valle secreto) donde los buenos siempre ganaban y los niños jugaban en la naturaleza con sus amigos.

El caso es que en 2006, poco antes de incorporarme a IBM, pude ir de vacaciones a Melbourne y allí sentado con mi mujer en Federation Square, el centro de la vida cultural de la ciudad y símbolo de la unidad australiana en un país federal al que Nueva Zelanda rechazó unirse, le propuse mirar los anuncios de trabajo y probar suerte; a lo que mi mujer me respondió si estaba loco. Aquello estaba muy lejos y no se nos había perdido nada allí.

Seis años después estábamos de nuevo en el mismo sitio, pero todo lo demás era diferente: una hija de 4 años, una carrera internacional en IBM y la ilusión por sacarle partido a una oportunidad que pocos han disfrutado. Si os interesa lo que vimos y cómo lo vivimos, lo mejor será que consultéis mi blog de vivencias en Australia, Evasión o Victoria, pero si queréis conocer mejor el sector TI “down-under” os recomiendo seguir leyendo.

Pese a la lejanía, la tipología de los clientes australianos es muy similar al de las empresas españolas:
1.- Grandes empresas como Telstra (Telefónica) y los 4 grandes Bancos (ANZ, CBA, NAB y WestPac).
2.- Pymes que aprovechan que en Australia todos tienen un “fair go” para establecerse y crecer orgánicamente.

Allí también cada estado o región tiene un nivel de desarrollo dispar:
a.- Victoria (Melbourne) y Sydney (NSW) son mercados maduros y suponen el 80 % del mercado.
b.- Queensland (Brisbane) y Western Australia (Perth) son mercados emergentes.
c.- Northern Territories, Southern Australia y Tasmania se encuentran en recesión.

Ahí se acaban las similitudes. Se trata de un país dependiente de la exportación de recursos naturales donde mineras como BHP and Rio Tinto tienen sus propios ferrocarriles, la educación superior es un imán para los universitarios asiáticos y la escasez de profesionales cualificados, así como el despido libre, incentivan la rotación laboral y que la gente se pueda tomar meses sabáticos con mucha más frecuencia que en España.

El mercado de servicios de tecnologías de la información está agrupado en:
• Empresas globales: Accenture, Amazon, CSC, Deloitte, Fujitsu, IBM y HP (con presencia relevante en Southern Australia).
• Empresas de telecomunicaciones: Telstra como operador dominante, AlphaWest-Optus con origen en Singapur y fuerte presencia en Western Australia, NTT-Dimension Data y Gen-i (actualmente replegándose a sus orígenes neozelandeses).
• Empresas indias: Tata, HCL, Infosys y WiPro, tanto para desarrollo como para infraestructuras.
• Pequeñas empresas locales como AdventOne, Data#3 o DataCom que actúan como partners de los fabricantes para dotarles de capilaridad o conocimientos de nicho.

La seguridad es una materia importante en la infraestructura crítica, y en el sector público hay barreras de acceso para ciudadanos no australianos, así como para empresas chinas como Huawei, a la que por ejemplo se ha prohibido participar en el proceso de construcción de la nueva red nacional de banda ancha (NBN), aludiendo a la preocupación por posibles ataques de ciber-seguridad supuestamente originados en China.

El concepto de externalización de servicios está muy extendido y se concibe como una ventaja competitiva para centrarse en los objetivos del negocio. Salvo en los Service Desk, donde hay preferencia por el uso de recursos “Made in Australia”, las empresas aceptan que la mayoría del servicio se proporcione desde China, India, Filipinas o Nueva Zelanda, donde la debilidad del dólar “kiwi” y la no aplicación del GST(IVA) a la exportación puede marcar la diferencia en una oportunidad de negocio.

Normalmente, dentro de los contratos cloud se tienen en cuenta las comunicaciones debido a que la dispersión geográfica de los clientes supone una elevada factura por esa parte del servicio. Además, esa distancia a otros países (latencia) y una regulación proteccionista que busca que el dato se aloje en territorio australiano frena el desarrollo de servicios en la nube alojados “overseas”, como es el caso de Office365 en Singapur.

El mercado de movilidad, en especial en educación, está dominado por Apple y su aura de diseño y simplicidad. Así el binomio iPad/Afaria de SAP es muy común en el sector manufacturero y minero. La tecnología de sistema de pago “contactless” (PayWave) está muy extendida, aunque todavía hay sitios que cargan comisión por pagar con tarjetas o que emiten cheques en lugar de hacer transferencias bancarias.

Y es que el australiano es un consumidor voraz de contenidos, de pago o no, en la red, y utiliza intensivamente las redes sociales, especialmente durante el almuerzo o en el tranvía o cercanías camino a casa para estar informado de lo que pasa en su ciudad y el resto del mundo. Eso sí, combina las compras al artesano vintage local con el e-commerce de Zara, Amazon o Alibaba.

Si después de todo esto piensas que merece la pena ir a trabajar o estudiar a Australia, deberías leer este artículo sobre la mesa redonda organizada por la Universidad Politécnica de Valencia.

Y, para terminar, mi Top 10 del país, para demostrar que Australia es mucho más que surferos en Bondi beach, koalas, canguros y Paul Hogan (Cocodrilo Dundee):
1.- Kath & Kim: una comedia que refleja al australiano medio al más puro estilo Aída.
2.- The Age: el mejor periódico del país, seguido, si buscas una versión salmón, del FWR (Financial Weekly Review).
3.- The Business: noticias económicas a diario en el canal público ABC presentado por Ticky Fullerton.
4.- El telediario de RTVE y los partidos de fútbol español transmitidos por la cadena SBS.
5.- Los espectaculares solomillos de res a precios asequibles en el Queen Victoria Market.
6.- La White Night de Melbourne, en especial las vistas desde Federation Square.
7.- Un guernsey de los Kangas o los Deamons, dos de los peores equipos del fútbol australiano (AFL).
8.- Los parques naturales: mi favorito, Noosa en la costa de Queensland.
9.- El fantástico skinny cap de los baristas de Melbourne.
10.- El equipo de IBM Australia por su profesionalidad, high teas y capacidad de encajar la presión con flema británica.

Y mis consejos para hacer negocios en el sector TI:
1.- El networking es fundamental. Extranjero y puerta fría son sinónimos de fracaso. Las referencias locales y una buena introducción hacen maravillas.
2.- Sé tan directo como puedas. La cualificación es feroz en cada reunión, y en lugar del wuxi chino predomina el carácter transaccional de la relación.
3.- Menos diapositivas, más conversación y foco en los beneficios para el negocio en lugar de los detalles técnicos.
4.- Da más importancia a las formas que al contenido. La oratoria es un punto fuerte de los “aussies”, y se expresan con una claridad y rotundidad expositiva que ocultan sus posibles lagunas de conocimiento.
5.- Tómatelo con buen humor cuando te dicen que España es Barcelona, los sanfermines, la Tomatina, la paella y la siesta.

Ignacio Crespo, Consultor senior de Talento y Cambio de IBM España

Ignacio Crespo,
consultor senior de Talento y Cambio de IBM España


Por Ignacio Crespo

Los cambios se han convertido en el azote cotidiano de todas las organizaciones. La rápida evolución de la tecnología, la multiplicación incesante de los datos y la creciente necesidad de integración complican el día a día, incluso para aquellas organizaciones con mayor visión de futuro. De hecho, la capacidad de anticiparse, gestionar y capitalizar el cambio constante suele marcar la diferencia entre el liderazgo en el mercado y la desaparición de una empresa. La historia ofrece abundantes ejemplos de entidades obligadas a renovarse en profundidad para mantener su viabilidad.

La brecha que se abre entre la magnitud del cambio y la capacidad de las organizaciones para gestionarlo es cada vez mayor. Diversos factores obligan a las organizaciones a actuar más allá de su ámbito de experiencia. El último estudio “Making Change Work” de IBM, en el que se encuestó a casi 1.400 personas responsables de diseñar, crear o implantar el cambio en sus respectivas organizaciones, responde a estas preguntas e identifica a un grupo seleccionado de empresas que han encontrado las claves para lograr que el cambio funcione en un entorno de continua transformación. “No es posible solucionar los problemas aplicando la misma mentalidad que cuando los creamos”, decía Albert Einstein.

Por citar tan solo un caso, una conocidísima editorial estadounidense superó la quiebra cuando descubrió que los consumidores estaban dispuestos a ver a sus héroes favoritos en la gran pantalla. Comenzó a usar sus publicaciones como banco de pruebas para historias y personajes que pudieran ser traducidos al cine y al ocio digital. Para conseguir los mejores resultados, se rodeó de los talentos más destacados que pudo encontrar y puso en práctica un programa de transformación que comenzó por el consejo de dirección y se extendió a todos los niveles de la organización. Hoy en día, superado el trance, sus productos son muy demandados por numerosos productores cinematográficos. En el extremo contrario pueden citarse numerosos ejemplos de organizaciones que se desplomaron después de llegar a la cúspide del sector debido a su incapacidad para reconocer y gestionar cambios profundos.

Hoy en día es evidente que el ritmo y la magnitud del cambio han aumentado más allá de lo que cabría suponer. La disrupción afecta a todos los aspectos del negocio. Basta con observar cómo ha cambiado el panorama competitivo: en el pasado, los sectores sufrían un vuelco cuando los competidores se abalanzaban sobre grandes fragmentos de la cadena de valor; ahora, por el contrario, más de dos de cada cinco directores generales esperan que la próxima amenaza competitiva provenga de organizaciones ajenas a su sector. Estos nuevos competidores no solo tienen intención de apropiarse de su cuota de mercado, sino que revolucionan todo el sector, lo que obliga a muchas organizaciones a replantear el diseño y los procesos organizativos y transformar la mentalidad de su personal.

Los directores de todos los sectores han aprendido que la colaboración suele ser la clave de la reinvención constante. Los clientes, socios y empleados que colaboran pueden llegar más lejos en menos tiempo en un momento de innovación rápida y continua. Por consiguiente, algunos de ellos han comenzado a traspasar los límites de su organización, abriéndose a la colaboración entre personas y alejándose de las jerarquías de mando tradicionales. Los empleados de la generación del milenio ya han llegado a este punto: la colaboración digital, la flexibilidad y la creatividad forman parte de su ADN.

Sin embargo, la mayoría de las empresas continúan sin ayudar a sus empleados a adentrarse en esta nueva era de la colaboración. El 74% de los participantes en el estudio afirma que los miembros de su organización no están preparados para adaptarse a un entorno de trabajo digital online u offline. Por su parte, un 88% dedicará especial atención durante los próximos cinco años a emplear nuevas tecnologías que les hagan estar más centrados en el cliente, lo que demuestra que existe una profunda brecha entre la voluntad de sus líderes de adoptar estas tecnologías y la capacidad de sus organizaciones para hacerlo.

Las empresas que han demostrado ser más exitosas destacan por obtener la implicación de los empleados durante el permanente proceso de cambio. En una época de comunicación tecnológica y empoderamiento personal, restringir la comunicación a una vía de un solo sentido de arriba hacia abajo no basta para suscitar adhesión dentro de la organización. Aunque la comunicación jerárquica en línea descendente continúa siendo importante para el cambio, el estilo de comunicación necesario debe fomentar el diálogo a todos los niveles para que el proyecto tenga éxito. Pero, una vez más, el 74% de las organizaciones admite disponer principalmente de un método de comunicación del cambio de arriba hacia abajo, con pocos o ningún canal para que los empleados puedan dar su feedback. Un porcentaje mucho menor (18%) dispone de múltiples canales de comunicación institucionalizados y solamente algunas (8%) fomentan el continuo diálogo mediante herramientas de colaboración.

No cabe sorprenderse, por lo tanto, de que la postura de las empresas exitosas sea diferente en este sentido. No se limitan a difundir comunicados o conversar esporádicamente con sus empleados, sino que tienen un 50% más de probabilidades de aprovechar diferentes canales y de buscar la colaboración en toda la organización. Los líderes de estas empresas escuchan, invitan a opinar y actúan a partir de lo aprendido. Un encuestado lo resume así: “Tenemos que crear una auténtica red de gestión del cambio y comenzar a pensar en el concepto de agentes virtuales del cambio. Dejar tiempo libre al personal para crear una red de cambio virtual y participar en ella es una solución que permite funcionar en modo continuo en lugar de proyecto a proyecto”.

Las herramientas sociales y la colaboración son cada vez más importantes para gestionar el cambio e implicar a los destinatarios, pero existe una gran diferencia entre quienes reconocen la importancia de las nuevas formas de comunicación en el aumento del compromiso de los implicados y quienes finalmente las ponen en práctica. Durante las entrevistas, el 73% de los encuestados admitió que los canales sociales y las herramientas de colaboración ofrecen la oportunidad de incrementar la implicación de los empleados en las iniciativas de cambio y un 59% se mostró de acuerdo en que esas mismas herramientas aceleran la adopción de los cambios. El uso adecuado de estas herramientas y técnicas requiere nuevas habilidades y responsabilidades de liderazgo. Las empresas exitosas son más proclives a utilizar herramientas y tecnologías sociales e integrarlas en las capacidades básicas. El enfoque social no sólo tiene como fin mejorar la comunicación con sus clientes, sino promover el cambio en sus organizaciones. Avanzan rápidamente, en resumidas cuentas, hacia una transformación generalizada y sustancial de su forma de trabajar.

En unos tiempos en los que el factor coste es el que prima de forma general a la hora de tomar decisiones de inversión en IT, conviene que no olvidemos el papel diferenciador que debería jugar la tecnología. Y cuando intentamos identificar cuáles son los componentes que habilitan esta posible diferenciación, nos damos cuenta de que prácticamente cualquier organización empresarial, dentro de un mismo rango de tamaño o sector, tiene acceso a prácticamente los mismos elementos de hardware, software y servicios proporcionados por los proveedores de la industria IT.

Entonces, ¿qué es lo que hace que la tecnología sea un factor diferenciador para una organización empresarial?

Un conocido informe del IBM Institute for Business Value nos puede dar una clave: el papel diferenciador de la tecnología hay que encontrarlo en la forma en la que las organizaciones desarrollan su portfolio de aplicaciones. El estudio revela que la mayoría de las organizaciones encuestadas no se encuentran preparadas para sacar partido a las ventajas de las tecnologías que subyacen en CAMSS (Cloud, Analytics, Mobile, Social Business, Seguridad), y el principal motivo para ello es la falta de mecanismos efectivos de desarrollo de software.

Estos “mecanismos efectivos” van más allá de los aspectos puramente técnicos-metodológicos o de selección de los mejores productos dentro de un continuo técnico-funcional. Cuando hablamos de desarrollo de software en este contexto nos referimos a que esta capacidad deber ser una parte esencial y perfectamente imbricada dentro de la cadena de valor de la organización, no simplemente un habilitador (o, como puede ocurrir en ocasiones “si las cosas no funcionan”, un des-habilitador) de tal proceso de generación de valor. Las organizaciones que consigan mejorar su eficacia en el desarrollo y mantenimiento del software conseguirán ser más competitivas. El mencionado estudio nos da una cifra esclarecedora: casi el 70% de las compañías que consideran a su capacidad de desarrollo de software como una fuente de ventaja competitiva son más rentables que sus competidores.

Quizás hubo un tiempo en el que era sencillo ser efectivo en el desarrollo del software: Las plataformas eran pocas y homogéneas, las opciones de diseño estaban limitadas, había un buen ajuste entre la funcionalidad de un paquete y lo que era necesario de cara a automatizar un proceso, etc. Esto ya no es así. La tecnología es ubicua y multiforme, las alternativas para el desarrollo de código se han multiplicado, y las necesidades de integración entre paquetes diversos han crecido exponencialmente al mismo ritmo que los propios paquetes.

La incapacidad para manejar esta complejidad en un contexto de crisis económica nos puede explicar el auge que ha tenido el negocio de outsourcing de aplicaciones, donde IBM ha conseguido un puesto muy destacado en los últimos años. Hemos sido capaces de encontrar soluciones óptimas que equilibran costes y gestionabilidad de un portfolio de aplicaciones. Alcanzado este punto, el siguiente paso que tenemos que lograr con nuestros clientes es convertir este activo no en un problema de costes, sino en una fuente de ventaja competitiva, reforzando, reorientando o reinventando las capacidades y prácticas del desarrollo de software para mejorar su integración en el proceso de desarrollo de valor.

Y esto no es ciencia ficción, los elementos están al alcance de la mano: Cloud es el principal habilitador para ello, tenemos software que soporta modelos de desarrollo colaborativos y continuos, hemos madurado en metodologías y prácticas, y todos los días encontramos ejemplos de cómo el software “bien hecho” hace crecer a las empresas. En IBM tenemos además una ventaja adicional: El día a día de un número muy importante de nuestros empleados en las organizaciones de servicios está dedicado a diseñar, construir gestionar, operar y evolucionar el stack tecnológico de nuestros clientes, desde las infraestructuras a los procesos.

¿Alguna otra empresa de la industria de IT tiene mejor fuente de innovación?

16/12/2014
12:19
 

Javier Villarreal Redón, Business Development Executive, MSPs SPGI

Javier Villarreal Redón, Business Development Executive, MSPs SPGI


Por Javier Villarreal

¿A qué te dedicas en IBM, papá?

Hace dos años, mi hijo pequeño me hacía esta pregunta cuando en IBM pasaba a dedicarme al desarrollo de negocio con MSPs o “Managed Services Providers”.

Tuve que recurrir a algunos ejemplos de alguna empresa anunciada en televisión, hablarle de “la nube”, de las páginas Web, de las “apps”, y algunas cosas más, pero -por la cara que puso- creo que no quedó muy convencido…

Puesto que algo parecido ocurre cuando hablo de ese término en entornos menos tecnológicos, a lo largo del artículo voy a profundizar en qué es este modelo de negocio, y por qué es importante para las medianas empresas

¿Qué es un MSP? ¿Qué hacen estas empresas?

El término MSP es ampliamente utilizado en Estados Unidos y países anglosajones, pero no es muy conocido en España. En nuestro caso, los “Managed Services Providers”, o “Cloud Services Providers” engloban a dos grandes grupos de empresas del sector tecnológico:

◦ Las procedentes del “mundo Internet”, entre las que incluiríamos a proveedores de servicios de Internet, que nacieron ofreciendo acceso a la Red o dominios y que evolucionaron hacia el negocio de servidores dedicados, compartidos, virtualizados y finalmente, soluciones cloud; o empresas “nacidas en cloud” que venden sus soluciones directamente desde la nube.

◦ El sector “tradicional”, es decir revendedores de valor añadido (VARs), integradores de sistemas, fabricantes de software (ISVs), que también están evolucionando su portfolio hacia soluciones en modo servicio gestionado o cloud.

La realidad es que cuando hablamos de Managed Services Providers, se trata más de una característica del modelo de negocio que de un determinado tipo de empresa. Es decir, hablamos de la capacidad de ofrecer unos determinados servicios a los clientes de forma gestionada o “en cloud”, ya se trate de un backup gestionado, una monitorización de servidores, un servicio de help desk o una solución de Software como Servicio.

¿Y por qué viene esta “nueva moda”?

Muchas personas se preguntan por qué están de “moda” los MSPs. En mi opinión son dos los factores clave que han conducido a este modelo de negocio, que quizá no es tan nuevo como pueda parecer:

1.- La mejora y abaratamiento en comunicaciones. Aunque aún quedan zonas en España donde los accesos a Internet son bastante problemáticos, el avance que hemos tenido en los últimos años ha sido espectacular. En una gran parte del territorio ya es posible disfrutar de grandes anchos de banda que posibilitan este tipo de soluciones en remoto.

2.- La demanda por parte de las medianas empresas de soluciones en modo de “pago por uso”, o “as a service”, motivada en gran parte por de la reducción de presupuestos para invertir en tecnología.

En realidad, el modelo de negocio MSP no es nuevo, ya existía cuando las empresas informáticas tenían su propio centro de proceso de datos para ofrecer servicios de proceso de nóminas o contabilidad. La novedad es que la confluencia de estos dos factores antes mencionados (comunicaciones y pago por uso), ha permitido ampliar estos servicios a soluciones que eran impensables hace unos años.

¿Por qué interesa a las empresas “no tecnológicas” trabajar con MSPs?

Sencillamente, porque les permite centrarse en su negocio y atender mejor a sus clientes, en lugar de dedicar esfuerzos a gestionar servicios tecnológicos complejos.

Por ese motivo, animamos a los responsables de tecnología de nuestros clientes a que se apoyen en MSPs que les resuelvan los problemas tecnológicos (backup, seguridad, conectividad, etc.), y aprovechen al máximo su gran conocimiento, tanto de los procesos de negocio como de la tecnología, para mejorar la productividad de sus empresas y posicionarse como profesionales de enorme valor para su organización.

¿Y por qué interesa a las empresas del sector tecnológico ofrecer soluciones “as a service” o en “modo MSP”?

Porque se trata de un modelo de negocio basado en una facturación recurrente en lugar de “oportunista” en base a proyectos, lo que permite una mayor fidelización de los clientes, estabilidad financiera y crecimiento a nuevos espacios de valor para la mediana empresa.

Demasiado bonito… ¿cuáles son los problemas?

Efectivamente, este camino hacia las soluciones “as a service” no está exento de dificultades, no solo técnicas, sino también financieras y administrativas. A estas dificultades se añade también el cambio en los decisores de compra de este tipo de soluciones: según IDC, en 2016 el 80% de las decisiones de compra serán tomadas por los directores de línea de negocio, y no por el director de informática.

Y ¿qué les aporta IBM?

Para superar dichas dificultades y acceder a estos nuevos compradores, IBM les aporta tres elementos clave: 1.- Soluciones específicas para ese modelo de negocio, que pueden ayudarles a diferenciarse de su competencia y crecer a nuevas áreas de valor para sus clientes, 2.- formas de contratación adecuadas al pago por uso, y 3.- recursos de marketing y generación de demanda para llegar a esos nuevos compradores de la era cloud.

¿Y por qué……?

Bueno… vamos a dejar algo para futuros artículos sobre el asunto.

Espero que, aunque a mi hijo le siga sin quedar nada claro, al menos haya sido de utilidad a los lectores de este blog, y sirva para transmitir la importancia de este modelo de negocio en el momento actual.

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