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17/09/2014
12:16
 

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Javier Villarreal Redón, Business Development Executive, MSPs SPGI

Javier Villarreal Redón, Business Development Executive, MSPs SPGI


Por Javier Villarreal

“Lo que no se mide, no se puede mejorar”. Con ese principio, aplicable tanto al mundo empresarial como al personal, muchos deportistas hemos apuntado meticulosamente durante años nuestros entrenamientos, observado nuestros progresos y, a partir de ciertas edades, intentado no perder demasiado la forma física.

De esa necesidad, y cuando la tecnología de posicionamiento global (GPS) se popularizó en los dispositivos móviles, surgieron multitud de aplicaciones -como Sportstracker o Endomondo-, capaces de registrar distancia, velocidad, recorrido y datos adicionales que permitían medir nuestro rendimiento físico.

Dejando aparte el lado práctico y de ahorro de tiempo de estas aplicaciones deportivas a la hora de registrar y medir, su éxito es un gran ejemplo de la confluencia de las cuatro grandes “corrientes tecnológicas” que estamos viviendo, y que voy a detallar a lo largo del artículo: Cloud, Analítica/Big Data, Movilidad y Social (conocidas por la abreviatura CAMS).

¿Cuáles han sido los motivos -tecnológicos- del éxito de estas aplicaciones?

1) Utilizan tecnología Cloud: Esta palabra tan utilizada entre los “tecnólogos”, y a la vez tan carente de sentido para muchísimas personas, define uno de los elementos clave en el campo de las aplicaciones deportivas.

- A los usuarios (deportistas) les permite acceder a sus datos de entrenamiento o actividad física desde su smartphone, tableta, PC o cualquier otro dispositivo con un navegador de internet.
- A los fabricantes les ofrece la posibilidad de utilizar ordenadores y discos de gran potencia y capacidad para servir a millones de usuarios sin necesidad de realizar grandes inversiones, pagando por el uso y con una capacidad de crecimiento casi infinita.
- Por ejemplo, Fitbit, como muchas startups, eligió la tecnología cloud para desarrollar su primer producto, un podómetro lanzado en las navidades de 2009. En enero de 2014, según la consultora NPD Group, Fitbit había conseguido hacerse con un 77% de la cuota de mercado de los monitores de actividad (“full body activity trackers”) y es la aplicación de fitness nª 1 en Apple Store. En un futuro no muy lejano, las capacidades de Fitbit combinadas con tecnologías cloud como Softlayer, van a suponer una auténtica revolución en el mundo de la salud.

2) Explotan Big Data y herramientas de analítica: Seguimos con la jerga que asusta a los menos tecnológicos…. ¿qué tiene que ver con mi deporte y,sobre todo, qué me aporta a mí como deportista? Citaré algunos ejemplos:

- Strava, una de las aplicaciones más populares entre los ciclistas, recoge cada semana más de 2,5 millones de rutas y billones de puntos GPS. Pues bien, mediante su solución “Strava Metro, está vendiendo esa ingente cantidad de información a ayuntamientos y responsables de transporte público de grandes ciudades para establecer medidas de seguridad en los trayectos más utilizados por los ciclistas y planificar actuaciones (carriles bici, por ejemplo) en dichos trayectos.
- Con un objetivo similar de mejorar la seguridad de los corredores, la aplicación Runsafe, ganadora del último SportsHack Challenge, es capaz de identificar las zonas de mayor delincuencia y crear rutas más seguras para los corredores.
- GainFitness, utilizando tecnologías de Big Data, es capaz de generar planes de entrenamiento individualizados para sus más de dos millones de usuarios en función de las características físicas del deportista, sus objetivos y “estilo de vida”, incluyendo localización, tiempo y equipamiento disponible.

3) Utilizan dispositivos móviles: Prácticamente cualquier teléfono móvil actual sirve de “sensor universal” para estas aplicaciones. Permite recoger todos los datos relativos a la distancia velocidad, recorrido, pulsaciones, etc. y subirlos a la aplicación junto con datos de los cuentakilómetros, GPS y de las pulseras de actividad (tipo Fitbit), y los resultados son accesibles también desde el dispositivo móvil.

En este sentido, la próxima evolución va a ser el Wearable Fitnesss, o el “internet de las cosas” aplicado al deporte y -sobre todo- a la salud. Este asunto da para un nuevo artículo, así que no me extiendo más.

4) Tienen un alto componente social: Una gran mayoría de los que practicamos deporte no solo lo hacemos para cuidar nuestra salud y por el afán de superar retos, sino también por su aspecto social; nos gusta practicar deporte en compañía por la motivación que ello supone, por la seguridad en caso de algún contratiempo, o simplemente por pasarlo bien y “socializar” a nivel personal.

Por citar otro ejemplo, uno de los mayores “ganchos” es la posibilidad de crear segmentos de una ruta, en los que el tiempo que tú has empleado en recorrerlos es comparado con el de todos los que han pasado por ese segmento y registrado su actividad en la aplicación. El incentivo que ello supone, sobre todo para los que tienen el espíritu más competitivo, es una gran fuente de motivación para seguir entrenando y superándote a ti mismo. Los segmentos y clasificaciones “KOM/QOM” (King /Queen of the Mountains) de Strava han supuesto en este sentido una auténtica revolución entre los ciclistas, que está llegando a afectar a las más elementales normas de cortesía en el deporte. Aquí un divertido vídeo sobre el mal uso de esta funcionalidad.

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Bromas aparte, con el buen uso de su componente social, estas aplicaciones permiten crear una red de amigos que comparte tu afición, a los que les reconoces sus logros, comentas sus rutas o actividades, mantienes el contacto con ellos y te sirve como motivación extra para superarte y seguir entrenando.

Conclusión y moraleja para el mundo empresarial

Al igual que ocurre con las aplicaciones para el deporte, en el mundo tecnológico nos encontramos con que las soluciones empresariales de éxito ya no se limitan a registrar y medir (los llamados Systems of Records), sino que se apoyan en mayor o menor medida en las cuatro tecnologías clave resumidas en este artículo.

Los llamados Systems of Engagement, como el acceso desde dispositivos móviles, las herramientas sociales, y la capacidad de gestionar y analizar la ingente cantidad de información que viene del “internet de las cosas”, junto con el cambio en los modelos de negocio que permite la tecnología cloud, son realmente la clave para mejorar.

Publicado por
Gabriel Di Lelle en

Cambiar un banco o una aseguradora del foco en producto a una visión centrada en el cliente representa un gran desafío, en particular en el cambio organizacional. Presentamos aquí algunas ideas para afrontar exitosamente este proceso.

Hablamos de organizaciones en muchos casos con 100 o 200 años de existencia, que en toda su historía se han enfocado en productos y no en clientes, a punto tal que los clientes suelen ser “cuentas” o “pólizas”. Existen aspectos culturales y organizacionales que vuelcan a las personas a actuar en sus silos, agregando complejidad a los procesos, disrupciones internas y falta de visión integral, que terminan afectando al cliente.

El cambio requerido no es simple. Estamos hablando de lograr cambiar el rumbo de un transatlántico, para orientarlo hacia el cliente. Rompiendo con prácticas, usos y costumbres centenarias, que además son en general premiadas en las organizaciones. No sorprende que muchas organizaciones no hayan logrado los cambios deseados, a pesar de los esfuerzos aplicados. Como cualquier proceso de cambio profundo, hay ciertas reglas que no son excepción en este caso, y que para la industria son particularmente importantes. No las considero una lista exhaustiva, y dependerán del punto de partida de cada organización, pero definitivamente son tres buenas prácticas que considero condición de éxito:

1. Energía potencial y energía cinética

Ustedes sabrán disculpar mi formación de ingeniero… Para lograr cambiar la trayectoria de un objeto se requiere de energía cinética, y si se trata de un transatlántico (banco, compañía de seguros, etc.) ¡se requiere de mucha energía! ¿Cuál es la forma más barata de conseguir energía cinética en la naturaleza? Pues con energía potencial: cuando levantamos una piedra con la mano y la dejamos caer, hemos “fabricado” energía potencial al levantarla y la hemos convertido en energía cinética al soltarla. A mayor altura se levante la piedra, más energía potencial y por tanto más energía cinética.

Si no los confundí a esta altura, puedo decirles qué es lo que tiene que ver esto con el cambio organizacional: para lograr esa energía para cambiar el rumbo del transatlántico, necesitamos primero… ¡altura! ¿Qué significa conseguir altura en una empresa? Significa conseguir la implicación de los más altos niveles posibles de la organización. Es decir que solo con el compromiso directo y proactivo de un CEO, Presidente o dueño –en su caso- se podrá lograr este tipo de cambio. Mi sugerencia es que si no cuenta con este nivel de apoyo, ni siquiera se intente comenzar el proceso.

2. Construyendo una visión

El biólogo molecular Estanislao Bachrach plantea en su libro “Ágilmente” que la resistencia al cambio que todos tenemos es algo no solo natural, sino una función inherente a nuestro cerebro. El cerebro es una maquinaria que busca minimizar el consumo energético y para ello automatiza funciones. En la vida cotidiana “automatizar funciones” es equivalente a formar hábitos. Y mientras el cerebro no se vea amenazado en su subsistencia, no hará absolutamente nada por cambiar. Por ello (puesto en forma muy simplificada) es tan difícil lograr cambiar hábitos.

Para cambiar -dice Bachrach- no sirve trabajar en romper los hábitos, hay que trabajar en un nivel inferior, el de los pensamientos y sentimientos. Solo llegando a ese nivel la gente realmente logra cambiar. Por ello trabajamos en crear una “visión del cambio”. Es necesario poder narrar una historia que presente vívidamente lo que el cambio traerá para todos los implicados. Idealmente, si puede convertir esa historia en un video o una imagen, el impacto será mucho mayor. Llegue al corazón de la gente o la gente no cambiará.

3. Ejecución por “sprints”

Como tercera recomendación, vayamos al momento de la ejecución. Estas transformaciones son complejas y largas. Es necesario sin embargo poder lograr resultados lo suficientemente rápido como para poder demostrar que el cambio es posible. Si planteamos una iniciativa que dé sus primeros resultados dentro de 18 meses, el efecto se verá diluido y los riesgos de que otros cambios atenten contra los resultados son demasiado grandes.

Es necesario entonces ejecutar por “sprints”. En términos deportivos, un “sprint” es una carrera corta y de velocidad. Es decir que debemos buscar iniciativas de corta ejecución, acelerada, y que generen resultados visibles de corto plazo (también conocidos como quickwins). Es preferible obtener resultados menos impactantes pero concretos, ciertos y visibles, que la promesa futura de grandes resultados.

Existe además una segunda consideración. Estos procesos de cambio difícilmente se logran sin cometer algún error en el camino. Es inevitable, se trata de procesos complejos, por lo que es difícil prever con precisión todos los resultados o controlar todas las variables. Así, ejecutar en “sprints” tiene un segundo factor favorable: acotar el impacto de los errores a iniciativas más pequeñas.

Los invito a leer mi whitepaper “Servicios Financieros Centrados en el Cliente” para saber más sobre las otras dimensiones de este cambio tan deseado hoy en la industria.

Un sábado de abril cualquiera, en una tienda de un retailer especializado en electrónica de consumo. Lo que se reproduce a continuación es una conversación, como miles que puedan existir entre un responsable de sección y un consumidor al que denominaremos trailblazer:

- Trailblazer: “Buenas tardes, venía comprar la cámara Sony Ziritionic” (no hagáis caso del modelo…)
- Dependiente (sin mirar el monitor de la tienda): “Hola, huy este modelo es muy reciente; no tenemos ahora mismo ninguna unidad en stock”.
- Trailblazer: “Verás, he consultado en vuestra página online justo antes de venir para comprobar que estaba disponible en la tienda. De hecho, he venido a esta tienda precisamente por ello”.
- Dependiente: “Mmm, no deberías hacer mucho caso de lo que dice la web. De todas maneras déjame consultarlo”.

La chica va hasta el fondo de la tienda donde se sube a una escalera para consultar una infinidad de cajas en dos grandes jaulas metálicas. Tras diez minutos de intensa búsqueda, vuelve con la caja de la Ziritionic en la mano.

- Dependiente: “Chaval, has tenido suerte. Ni yo misma sabía que estaba”.
- Trailblazer: “Será suerte…”
- Dependiente: “¿Vas a pagar en efectivo o en tarjeta?”
- Trailblazer: “Me gustaría saber si tenéis alguna tarjeta que sea compatible con la cámara”.
- Dependiente: “Déjame que lo vea. No tengo claro si lleva una SD o una CompactFlash…”
- Trailblazer: “Creo que es una SD… bueno no, de hecho estoy seguro. Dime si tienes alguna que sea rápida”.
- Dependiente: “Tienes 16, 32 o 64 megas. Estas SDXC son las más rápidas. Entiendo que las soporta la cámara, pero déjame que te lo consulte”.
- Trailblazer: “Cogeré la de 64 megas. Entro también en la página de Sony para comprobar que soporta la SDCX”. (No solo entra en la página web de Sony, sino que escanea con su móvil para comprobar que el precio es competitivo respecto a otros retailers).
- Dependiente: “Vale, ya lo tienes. Alguna cosa más?”
- Trailblazer: “¿Alguna funda que vaya con la cámara?”
- Dependiente: “Lo que ves es lo que tenemos” (frase mítica de cualquier dependiente).
- Trailblazer: “Vale, ya la pediré online” (mientras piensa… “lo consultaré en Amazon”).
- Dependiente: (“Seguro que lo acaba comprando en Amazon”).
- Trailblazer: “He visto que tenéis una oferta de la cámara junto a una lente accesoria. ¿Puedes mirar si por casualidad tendrías disponible la lente en la tienda? Y también, ¿cuánto me ahorro?”.
- Dependiente: “No estoy al tanto de la promoción, pero te lo miro”. (Consulta el monitor, busca pack en ofertas, encuentra la oferta mencionada…). “Mmm, no, no lo tengo. Te sale a cuenta, te ahorras 100€”.

El trailblazer, aprovechando ese momento, ha estado consultando los reviews de otros consumidores acerca de la lente. Las valoraciones son buenas. Vale la pena.

- Trailblazer: “¿Puedes mirar disponibilidad en tiendas cercanas, por si acaso?”
- Dependiente: “No la tienes en ninguna tienda, al menos por lo que me indica el sistema”.
- Trailblazer: “¿Puedo acogerme a la promoción y me podríais hacer llegar la lente a casa?”
- Dependiente: “Psiiii, no creo que haya problema”.

La chica formaliza la reserva en el sistema de la tienda y procede a dar el ticket al trailblazer para que pague en la caja.

- Dependiente: (“Menudo listillo. Si ya sabe lo que quiere, que lo compre online. Con este tipo de cliente no haremos nada”).
- Trailblazer: (“Para qué se esfuerzan tanto en que la gente vaya a la tienda, para luego tratarlos a patadas una vez están allí”).

Ya sabemos como acabará la historia. El trailblazer, nada más salir de la tienda, lanzará una rajada en su twitter para quedarse a gusto, pero sobre todo para dar una valiosa recomendación a sus seguidores y a la vez un toque de atención al retailer (si es que éste es capaz de escucharlo).

Si observamos esta pequeña anécdota desde la óptica del retailer nos daremos cuenta hasta qué punto el reto de atender y satisfacer a un trailblazer (y por consiguiente al perfil del futuro consumidor), debería ser una de sus máximas prioridades. Ahí es nada.

Aaron Call, Ingeniero en el Barcelona Supercomputing Center-Centro Nacional de Supercomputación

Aaron Call, Ingeniero en el Barcelona Supercomputing Center-Centro Nacional de Supercomputación


Por Aaron Call

Todo empezó en septiembre de 2012. Mi facultad publicó un anuncio en el que se abría el plazo de inscripciones para un concurso gratuito y online llamado Master the Mainframe. Era la primera vez que oía hablar de los mainframes y, como siempre quiero aprender cosas, me inscribí para conocer lo que era. Más tarde descubrí que era un concurso que se hacía en distintos países en todo el mundo.

En las primeras dos fases del concurso se impartían conocimientos generales del entorno del z/OS, el sistema operativo de los mainframe IBM (aunque también hay otros). En la última, se requería aplicar todos esos conocimientos para instalar una sencilla aplicación web y verla en funcionamiento desde el navegador.

La última pregunta de la última fase “¿Por qué es importante que los servidores permitan que sigan funcionando las aplicaciones antiguas?” era probablemente la más importante. Es la clave para entender las necesidades de las grandes empresas que prestan servicio a millones de clientes en todo el mundo, y también lo que aprendimos más en profundidad en el concurso. Y debo admitir que no la supe responder muy bien: entendía parte del problema, y quizás por eso terminé cuarto, pero no ha sido hasta recientemente cuando he entendido el problema en su conjunto y puedo responder a la pregunta en su totalidad.

Al cabo de un año de ese concurso, hacia febrero de 2014, me preguntaron si estaba interesado en participar en la edición mundial del mismo. Yo pensé que sería igual que la regional, pero más avanzada. Es decir, por internet, un poco de tiempo y más conocimientos. Así que me dije “¿por qué no?”. Mi sorpresa fue cuando me comunicaron que me pagaban un viaje a Nueva York para participar con 42 concursantes más de todo el mundo, y más tarde supe que además incluía una visita guiada por la “System Z plant” de IBM en Poughkeepsie, la fábrica de mainframes de IBM.

En marzo empezó el concurso, durante el cual técnicos de IBM nos dieron conocimientos más avanzados de los mainframes y de los pilares fundamentales de la arquitectura de aplicaciones capaces de prestar servicio a millones de usuarios concurrentemente. Uno de ellos, excelente profesor con muchísimos años de experiencia en el mundo de los mainframes, en una charla informal nos comentó que incluso le llegaron a echar de una empresa porque sabía demasiado de todos los ámbitos de los sistemas, y que por eso ¡era peligroso! Esas conferencias junto con la visita guiada por la ciudad IBM en Poughkeepsie me ayudaron a entender en conjunto el mundo de los mainframes y por qué siguen siendo tan cruciales después de los años (¡en 2014 se cumple el 50 aniversario de su creación, nada menos!).

A la vez que aprendíamos, debíamos ir desarrollando nuestra propia aplicación capaz de hacer depósitos y extracciones bancarias, con la base de datos alojada en un mainframe (un System zEC12, el más reciente de IBM). De modo que nos fuimos a Nueva York a presentar la aplicación, cómo la habíamos hecho y de qué particularidades la habíamos dotado nosotros para diferenciarnos de los demás concursantes. Primero hubo una fase eliminatoria, tras la cual solo seis de nosotros tuvimos la inmensa suerte de pasar a la ronda final y presentar nuestro trabajo ante un panel de jueces, personas procedentes de diversas universidades y empresas (MetLife Insurance, VISA, First Citizens Bank, Syracuse University, Lake Brantley High School y BlueCross BlueShield of SC) con amplios conocimientos del sector que evaluaron nuestros trabajos. Finalmente, quedé orgullosamente en 6º lugar, pero una vez en Nueva York la verdad es que nada de eso importaba ya.

Lo verdaderamente apasionante fue conocer a tantísima gente de tantos lugares del mundo y labrar grandes amistades. Sin duda, una experiencia que ha cambiado mi vida y mi forma de ver las cosas. Y por eso ya estoy deseoso de que llegue el invierno, porque veré a unos cuantos de esos nuevos amigos otra vez.

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Jorge Mosquera, Responsable de Marketing IBM PureSystems

Jorge Mosquera, Responsable de Marketing IBM PureSystems


Por Jorge Mosquera

Mucho se comenta en tecnología sobre la implantación de Cloud, SaaS, el reto de Big Data y la importancia de una estrategia móvil en plena era digital. Estos, entre otros, son retos en los que a diario se plantean nuevas áreas de análisis y cada visión difiere según el proveedor con que se mire.

Pero desde un punto de vista tecnológico puede parecer que esta visión va muy por delante de las capacidades reales que tienen las áreas de TI. Lamentablemente, en numerosas ocasiones, la carencia de recursos hace que no se den las condiciones apropiadas para que el servicio que TI nos da a los usuarios de negocio sea óptimo. Pero lo crítico muchas veces es que los proyectos de TI no paran de crecer.

DILBERT_Jorge Mosquera

Normalmente es en el área de desarrollo de software donde se hacen realidad las demandas de la dirección. Estos requerimientos ayudan a la compañía a ejecutar la estrategia y el plan de negocio pero no siempre es así. Según un estudio llevado a cabo a más de 400 ejecutivos, el 54% considera que desarrollo de software es un área crítica, pero sólo un 25% la aprovechan de un modo eficaz.

Infographic_Jorge Mosquera

¿Cómo conseguir acelerar el despliegue de aplicaciones?

Principalmente hay dos puntos críticos en esta área: la infraestructura y el software. Es importante que los sistemas también estén alineados y se adapten a estas demandas tan exigentes, facilitando el trabajo a los departamentos de TI. No puedo aspirar a ganar una maratón llevando alpargatas; aunque probablemente pueda acabar la carrera, no subiré al podio, pues a mi alrededor siempre habrá gente mejor preparada. Con la tecnología empresarial sucede algo parecido, siempre hay competidores que se anticipan y no hay que quedarse rezagado.

Supongamos que necesito implementar mi aplicación móvil para dar servicio a mis usuarios o clientes. Para ello dispongo de un PureApplication, un sistema abierto de gestión de aplicaciones que podré administrar yo mismo de un modo integrado. Sin olvidarme de que este software y hardware pre-integrados me permiten utilizar cualquier software en un patrón que aprovecha mi experiencia una y otra vez, evitando que cometa posibles errores en los procesos repetitivos que se generan en mi trabajo y reduciendo el “time to market”, tiempo de despliegue de aplicaciones.

El uso de estos patrones me aporta un ahorro de tiempo enorme y me permite ser capaz, a base de unos pocos clicks, de tener la aplicación con todos sus componentes funcionando. Solo tengo que definir previamente la arquitectura de la aplicación, con todos sus componentes y replicar las veces que necesite. Todo ello gestionado desde una única interfaz y con la elasticidad requerida para que el sistema atienda los picos de demanda de esa aplicación crítica de negocio.

¿A qué podría destinar el tiempo ganado con una tecnología así?

Sígueme en Twitter: @mosquera83

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