Instrumented Interconnecteds Intelligent
Social Business

Siguiendo el hilo del anterior post, vamos a centrarnos en esta última categoría, la de los trailblazers. Sigamos pues sus pistas.

Estos trailblazers, que suponen tan solo un 12% del total de consumidores encuestados, nos dan muchísimas pistas de lo que se puede intuir como el consumidor “tipo” en los años venideros. Estos consumidores viven con su móvil (son los denominados mobile-centric shoppers), son inquietos y activos socialmente y ya no distinguen el concepto tradicional de canal cuando se relacionan con un retailer.

Y no es fácil encasillarlos en un estereotipo. En primer lugar, porque un trailblazer se caracteriza por su actitud al combinar tecnología y shopping, que no va ligada a la compra de una determinada categoría de artículos. No funciona el “soy un trailblazer cuando compro electrónica y no lo soy cuando compro ropa”. En segundo lugar porque, aunque el 50% de trailblazers se sitúan en la franja de edad de los 18 a los 24 años, encontramos también trailblazers en la franja comprendida entre los 30 y los 50 años.

¿Y qué es lo que caracteriza a este grupo creciente de consumidores? Pues básicamente lo que estos le demandan al retailer cuando compran, que viene desglosado en tres conceptos: “déjame hacerlo a mí”, “dame visibilidad” y “sé coherente conmigo”. Vamos a ver cada uno de ellos.

El primero, “déjame hacerlo a mí”, es toda una declaración de principios. El trailblazer está “technology empowered” (o lo que es casi lo mismo, “mobile empowered”). Ello quiere decir que lo que le pide por encima de todo al retailer son una serie de servicios donde él pueda escoger: reserva de productos para los que no hay disponibilidad, recogida en tienda o en cualquier punto que le sea conveniente y un sinfín más de combinaciones de puro servicio al cliente.

Dos aspectos interesantes más dentro de este “do-it-myself”. El primero: quieren utilizar tecnología que les facilite la experiencia de compra, tales como el escaneo de productos mediante su móvil. El segundo: quieren “controlar” la comunicación que tienen con su retailer. Ello implica la manera, el momento, el canal y los contenidos (personalizados, por supuesto) de estas comunicaciones, siempre a su petición. En resumen, como decía en un post reciente, quieren ser los guionistas de su propia experiencia de compra.

El segundo aspecto, “dame visibilidad”, es una consecuencia del primero. Si me dejas a mí como consumidor tener control de los servicios y de la relación, lo que exijo es visibilidad sobre los pedidos, mi histórico de compra, mis vales descuento, etc. Sin sorpresas. Todo claro y cristalino.

Y el tercer aspecto, “sé coherente conmigo” implica que, por encima de todo, el trailblazer quiere que el retailer sea consistente en cada uno de sus canales y puntos de interacción. Ello suponeuna petición al retailer para que sea claro cuando existen distintas políticas de aplicación de precios, descuentos, ventajas como cliente, en los canales online y de tienda.

¿Qué es lo que todo esto implica para el retailer? La receta parece ir por aquí: “acércate a los trailblazers y experimenta con ellos, utiliza sus mismas “armas”, sé exquisito en brindar todos los servicios que esperan y, si es posible, sorpréndelos. Sorpréndelos hasta que salga de sus tweets un “se lo han currado” cuando se refieran a ti como su retailer favorito.

La manera en que este tipo de consumidor se relaciona hoy con el retailer va a ser la norma con todos los consumidores en muy poco tiempo. Por todo ello, vale la pena entenderlos mejor que nadie y atenderlos… hasta “engancharlos”.

¿Por dónde empezamos? De momento, siguiendo las pistas que nos van dejando y que nos ayudarán a identificarlos entre nuestros clientes. Lo siguiente, experimentar y aprender con ellos. El reto de los trailblazers está servido.

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Belén Gancedo, Social Business Senior Consultant, IBM España

Belén Gancedo, Social Business Senior Consultant, IBM España


Estoy en el tren, de camino hacia un cliente, y mientras disfruto del viaje miro a la gente que está a mi alrededor; me hacen reflexionar sobre cómo está cambiando la forma que tenemos de relacionarnos y  de comunicarnos entre nosotros, en gran medida también motivada por la gran explosión que la tecnología digital está teniendo en los últimos años. Ahora compartimos más: en un grupo de Whatsapp de amigos o de padres del colegio, en comunidades profesionales o compartiendo aficiones similares, colaboramos con nuestras opiniones, aportando nuestras ideas o simplemente recomendando productos y servicios a otros. La forma en la que nos “mostramos” ante este nuevo ecosistema constituye ya un reto en sí misma, y las respuestas que recibimos del mismo son aún más sorprendentes, respuestas en tiempo real, casi instantáneas, múltiples, que proporcionan tanta información como para poder tomar decisiones en ese mismo instante, y todo en mi móvil o en el iPad, siempre aquí cerca, al alcance de mi mano.

¿Que qué es lo que ocurre cuando transladamos esta forma de vivir y comunicarnos a nuestra vida laboral? Pues que cambia la forma que tenemos de trabajar, dando paso a un nuevo paradigma de colaboración en las empresas, conocidas también como las redes sociales corporativas. ¿Qué significa exactamente que las empresas sean un “social business”? Significa ser capaz de inyectar la tecnología colaborativa dentro de los procesos de negocio, en marketing, en innovación, en recursos humanos o en el departamento de ventas para obtener mejoras en términos de eficiencia y productividad. ¿De qué manera?

- Compartiendo información, reutilizando el conocimiento y las experiencias
- No reinventando la rueda cada vez que comenzamos un proyecto similar a otro en un lugar distinto
- Aprovechando la experiencia y el conocimiento de los profesionales que dejan la empresa
- Haciendo más productivos y mucho antes a los nuevos empleados, acortando los tiempos de acogida en la empresa
- Conociendo quiénes son los expertos y contactando con ellos en tiempo real
- Utilizando las ideas de los empleados y poniéndolas al servicio de la empresa

Esto es colaboración.
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Ser social implica una nueva forma de trabajar entre mis empleados pero también con mis clientes o con mis socios de negocio. Estamos viendo cómo crecen las comunidades con clientes, espacios en los que tener un diálogo diferente y más cercano, incluso con ofertas de productos y servicios personalizadas. Estas comunidades representan el nuevo espacio para “hablar” con clientes o con otros socios de negocio, para fidelizar pero también para consolidar a los nuevos clientes que acabo de captar en las redes sociales.

La tecnología social se presenta, por tanto, como la gran oportunidad de negocio para la empresa. Cuando se obtienen incrementos de productividad del 25%, ahorros en 1/3 en el time to market, en el desarrollo de nuevos productos o servicios (generando ventajas competitivas), incrementos de la satisfacción de los clientes de más del 20% o reducción en un 25% de los costes operativos, se percibe el valor real en el uso de esta tecnología.

Muchas empresas ya lo están percibiendo, esto es ya una realidad… y es imparable ¿quieres ser solo un espectador o quieres que tu empresa sea la próxima? Entra en el mundo de la colaboración de la mano de IBM.

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Fiel a su cita anual, el IBM Institute for Business Value dio a conocer hace algunas semanas su estudio de tendencias del consumidor bajo el título de ”Greater Expectations: Consumers are asking for tomorrow, today”. Elaborado en base a una encuesta a más de 30.000 consumidores en 16 países, el informe es un “termómetro” perfecto acerca de las motivaciones de los compradores en distintos países y categorías de artículos.

Hace dos años, en el 2012, el interés del citado estudio (“Winning over the empowered consumer”) se centraba en entender qué factores, tangibles e intangibles, eran los que contribuían a generar mayor confianza en el consumidor en su relación con los retailers. El estudio dibujaba una clara correlación entre satisfacción y gasto potencial. También demostraba el hecho de que los consumidores satisfechos tienen mayor propensión a recomendar en redes sociales, convirtiéndose en advocates (embajadores, traducido mal y rápido) del retailer.

2013 fue el año del showrooming (“From Transactions to Relationships”), que fue motivo de un incesante debate en el mundo del retail porque suponía evidenciar una doble realidad. Por una parte, que el comportamiento del consumidor se estaba sofisticando, dominando el arte de la omni-canalidad (en contraposición a muchos retailers), en pleno recuestionamiento del papel de la tienda física y su necesaria adaptación a este nuevo perfil de consumidor. Como segundo contrapunto, que la tecnología pasaba a ser un factor clave a dominar por parte del retailer, si no quería perder el contacto (el denominado “engagement”) con sus consumidores.

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¿Qué luz arroja el nuevo estudio del 2014? El equipo del IBV, liderado por Kali Klena, ha dado este año una pequeña vuelta de tuerca y se ha propuesto entender mejor al consumidor y su relación con la tecnología. El estudio abre con una obviedad, que supone una pequeña bofetada acerca del debate del showrooming. El mensaje es claro: “Retailers, no hace falta que os preocupéis del showrooming, cada vez importa menos”. Los datos hablan claro: el peso del canal online ha crecido tanto que ha motivado que el número de consumidores que reconocen haber hecho showrooming se ha reducido en términos relativos. Lo que discurre por debajo es que los consumidores cada vez se sienten más cómodos comprando online y no necesitan tanto la experiencia física de la tienda, al menos para determinadas categorías.

El estudio también demuestra hasta qué punto el consumidor es cada vez más adicto a la combinación de Social, Móvil, y Geolocalización (el llamado SoLoMo) cuando se trata de comprar. El móvil es el “perejil” en esta relación, como elemento omnipresente y el mejor aliado del consumidor omnicanal.

Pero lo más interesante del informe es la clasificación de los consumidores que sugiere. El estudio identifica cuatro perfiles o “retratos del consumidor”. De menos a más, cada categoría muestra una distinta afinidad hacia el cóctel shopping+tecnología. En un extremo, los shoppers neandertales (llamados “tradicionales”): no solo no utilizan la tecnología sino que muestran aversión a ella; cualquier iniciativa del retailer en esta línea vendrá acogida con indiferencia, escepticismo o repulsa. Menos mal que esta categoría (ya) supone solo el 19%. En el segundo nivel, los consumidores que están transicionando (“transitioning”) y que suponen un 40% de los encuestados: son aquellos que utilizan la tecnología para la búsqueda de información acerca de productos y servicios del retailer. Los intrigados por la tecnología (“tech-intrigued”), como tercera categoría y un peso del 29%, utilizan SoLoMo activamente en su proceso de compra, desde trastear el catálogo hasta comprar online. Y es aquí cuando llegamos a los trailblazers (llamémosles “pioneros”).

Pero ellos se merecen sin duda un post aparte para entenderlos y saber cómo debemos seguir su estela.

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Héctor Maldonado, Social Business Advisor, IBM México

Héctor Maldonado, Social Business Advisor, IBM México


Por Héctor Maldonado

Hoy en día, hablar de experiencia social digital como canal útil sólo para la audiencia joven es falso. Aunque en su momento el correo electrónico y la página web eran algunas de las principales funcionalidades de los medios electrónicos que fueron populares para la Generación X, actualmente las redes sociales son la evolución de estos mecanismos en medios digitales.

La transformación a través de canales como Twitter, Facebook o Hi5, por mencionar algunos, eran en un principio proyectos realizados por personas jóvenes, que en la mayoría de los casos tenía el objetivo de brindar herramientas de comunicación para otros jóvenes. Es posible que esta situación haya generado que el colectivo identificara las redes sociales como un entorno principalmente dirigido a ellos.

Sin embargo, los grandes beneficios que la experiencia social digital ofrecía como forma de comunicación ayudó a que ésta se aplicara rápidamente dentro de los negocios, iniciando el paradigma Social Business. Con él, emergieron ejemplos públicos como LinkedIn y la creación de nuevas plataforma de uso empresarial.

La velocidad para desplegar y encontrar información en Social Business ofrece a las empresas y organizaciones una mayor colaboración entre empleados, proveedores y clientes, lo que también genera comunicaciones más transparentes en cada área de la organización, entre las distintas áreas y de la empresa hacia sus clientes y proveedores. Ya estamos viendo que estas características son aprovechadas por diversas empresas. Los negocios sociales permiten que la experiencia quede impregnada en el ADN organizacional y sea aprovechada por quienes componen la organización.

IBM por más de un lustro ha ayudado a sus clientes a ser Social Business y obtener beneficios reales de negocio. Empresas transnacionales como CEMEX han mejorado la forma de gestar ideas, promoverlas en todo su ecosistema, ahorrar en gastos de viajes y reducir hasta una tercera parte de tiempo para liberar nuevos productos, extendiendo la experiencia de la organización a cualquier edad, puesto o país.

Al igual con Performance Bicycle, que ha atraído a nuevos clientes a su tienda en línea y ha generado una nueva relación con ellos gracias a su plataforma de Social Business. A través de esta plataforma ha logrado que sus clientes encuentren información de producto de forma ágil, incluso desde los buscadores típicos de internet, captando nuevos consumidores gracias a la experiencia digital que ofrece, mejorando la experiencia de sus clientes.

En México, Arendal ha logrado reducir hasta 700 horas de trabajo y 90 pasos en diferentes procesos de negocio a través de una plataforma Social Business, enfrentando los retos que tenían para poder habilitar una comunicación interna fluida que permitiera enfocar los esfuerzos de sus más de 6,000 empleados en la misma dirección.

Estos son algunos ejemplos que nos dejan ver que las redes sociales no son solamente un beneficio dirigido a generaciones Millenial. La revolución en los negocios ya se ha dado hacia el Social Business, cada día vemos nuevas organizaciones llegando ahí, desarrollando nuevas dinámicas para hacer negocios o entregar servicios. Se están creando nuevas Experiencias Digitales Excepcionales en la interacción de las organización, dentro y fuera de ellas.

Este 11 de junio se llevará a cabo el IBM Business Connect 2014 en la Ciudad de México, y Social Business será de los grandes temas del evento. Sin duda, una excelente oportunidad para conocer más y lograr nuevos entendimientos sobre este tema y conocer los modelos para llegar a ser una organización que se apoye de los negocios sociales.

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Las nuevas tecnologías (social business, mobile, big data y la nube) son un factor de cambio y, gracias a ellas, se está impactando en muchas áreas de nuestra vida cotidiana. No hay más que ver las cinco predicciones acerca del uso de la tecnología cognitiva.

Una de las áreas de mejora, que además es pilar indiscutible de cualquier empresa u organización, es la plantilla. Impactar positivamente en la plantilla, hacer que la misma esté motivada y centrada en objetivos comunes, aprovechar la inteligencia colectiva e incorporar a aquellas personas más adecuadas en cada puesto de trabajo impacta positivamente no sólo en los resultados de la empresa, sino en todas los afectados por su trabajo: clientes, empleados, proveedores, socios y la sociedad en general.

En un momento en el que la competitividad y la innovación marcan el futuro de las empresas, el trabajo del departamento de Recursos Humanos es clave para conseguir alinear y optimizar el talento disponible con las necesidades y la cultura de la organización. Este departamento, además, es responsable del desarrollo de las personas y de la capitalización del conocimiento colectivo.

Las tecnologías referidas tienen la propiedad de poder acercar a las personas en un entorno de trabajo cada vez más deslocalizado y globalizado, lo cual permite  humanizar el trabajo. Ya en muchos ámbitos hay muchas personas que hablan de RR.HH. como el departamento de Relaciones Humanas.

En definitiva, la gestión de talento cobra un gran protagonismo. Y hacerlo de forma inteligente da sus frutos. La gestión de las personas que componen una plantilla de una organización tiene cinco pilares que proporcionan ventajas competitivas:

  1. Adquisición. La atracción, selección, contratación y acogida de nuevos empleados (internos o externos) es un área clave para tener siempre a las personas más determinantes dentro de la empresa. No solo personas que sean expertas en su área de conocimientos, sino penosas que tienen las habilidades necesarias para hacer su trabajo de la mejor forma posible. Además, personas cuyas preferencias personales están en sintonía con la cultura y el propósito de la empresa. Estas personas son las que marcarán la diferencia en el futuro.
  2. Liderazgo y compromiso. Está demostrado que los empleados cuyo trabajo tiene un propósito están más comprometidos y, por tanto, tienen mejores resultados. Hay que dedicar tiempo a definir y conocer la cultura empresarial y a comunicar los objetivos como organización. Compartir cultura y objetivos da lugar a confianza, y la confianza aumenta el compromiso. Y  el compromiso hace que las personas estén motivadas, quieran hacer las cosas mejor y no abandonen la organización.
  3. Optimización. Compartir información, experiencias, identificar expertos, etc., son aspectos que cultivan la innovación. La formación y desarrollo de los empleados también es clave para ganar competitividad. Pero teniendo en cuenta que no todos aprenden igual ni que todos necesitan la misma cantidad y tipo de formación. Hay que saber qué, cuándo y de qué forma ofrecer esta formación a cada empleado de forma individualizada. Las redes sociales, los sistemas de formación (presencial, online), los cursos informales, los programas de formación abiertos, etc., están cambiando la forma en que las personas adquieren conocimiento y habilidades.
  4. Recompensas. Para mantener la motivación y el compromiso hay que invertir en el reconocimiento de las personas. De nuevo, cada persona se siente reconocida de una forma particular, por lo que hay que diseñar programas de reconocimiento individualizados, ofreciendo a cada empleado lo que necesita en el momento oportuno.
  5. Conocimiento. Toda la información disponible de la plantilla debe servir como fuente de inspiración para obtener la visión necesaria de las necesidades de la organización. Hay que conocer que los objetivos comunes y la cultura están teniendo efecto, y corregir lo que sea necesario en el momento adecuado. Para ello es indispensable el uso de técnicas de “big data” y analytics. La tecnología cognitiva puede dar una serie de soluciones a la hora de aplicar el conocimiento que se tiene de la plantilla en el resto de puntos vistos anteriormente.

En resumen, es un gran momento para echar un vistazo a cómo se puede mejorar el trabajo a través de los propios trabajadores e impactar de forma positiva tanto en los propios empleados como en los resultados.

Imagine el potencial de una plantilla compuesta por personas formadas, comprometidas y productivas.
Esto es Smarter Workforce.

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